Das Titelthema des Arbeitgebermagazins news+ der KKH

In Zeiten der Verschiebung von Arbeitgeber- und Arbeitnehmermärkten ist es von großer Bedeutung, gute Mitarbeiter zu gewinnen und zu halten.

So ist kürzlich in meinem Gespräch mit der Redaktion der KKH news+ der Impuls entstanden, der Frage nachzugehen, wie Vorgesetzte gute Mitarbeiter binden und motivieren können. In Interviews mit Geschäftsführern und Unternehmensberatern und deren Sicht auf Führung ist ein lesenswerter Beitrag und ein Plädoyer für eine menschliche Führungskultur entstanden.

Wir freuen uns darüber hinaus über den Buchtipp und die Verlosung unseres Buchs „Anerkennung und Wertschätzung – Futter für die Seele und Treibstoff für Erfolg“. Eine Leseprobe davon findet sich hier.

Lesen Sie hier den interessanten Artikel zum Titelthema und erfahren Sie, wie auch Sie an der Buchverlosung teilnehmen können. Es lohnt sich – denn Mitarbeiterführung muss aktiv angegangen werden.

Ihr

Markus F. Weidner

 

Servicequalität in Tagungshotels begeistert Referenten und Teilnehmer

Wer den Service seines Tagungshotels nicht dem Zufall und der Tagesform mancher Mitarbeiter überlassen will, braucht Standards und Regeln, die für Verbindlichkeit sorgen. Und damit ist auch klar: Die Entwicklung von Servicequalität ist eine strategische Führungsaufgabe. Und die will jeden Tag aufs Neue erbracht sein. Führen ist für mich wie Duschen. Es muss täglich stattfinden, zur Not auch alle zwei Tage. Will heißen, dass Führung nicht sporadisch und punktuell funktionieren kann, sondern strukturiert und planvoll gelebt sein will.

Was ist Qualität in der Leistungserbringung von Tagungshotels?

Qualität ist zunächst ein neutraler Begriff. Die Übersetzung aus dem lateinischen Ursprungswort abgeleitet lautet „Beschaffenheit“. Daher ist die Qualität eines Tagungshotels seine Beschaffenheit. In der weiteren Überlegung klingt das in etwa so: Die Beschaffenheit eines Tagungshotels mit all seinen Leistungen ist geeignet, um die Anforderungen und Erwartungen einer Anspruchsgruppe zu erfüllen und idealerweise gar zu übertreffen.

Die einfachste Möglichkeit, um Servicequalität sicherzustellen, ist regelmäßig Interviews mit den Anspruchsgruppen zu führen. Professioneller ist: Im gesamten Wertschöpfungsprozess einer Veranstaltung muss ich zunächst einmal die Zielgruppen der Leistungskette genau unter die Lupe nehmen. Das sind Bucher, Tagungsbetreuer, der Referent, Teilnehmer – jeder hat andere Anforderungen und Erwartungen.

Und jetzt kommt die Crux: Anforderungen sind die Aspekte einer Leistungsanfrage, die wir unmittelbar vom Kunden hören. Zum Beispiel: „Ich brauche einen Konferenzraum für 15 Personen in U-Form.“ „Bitte mit Moderatorenkoffer“, „Bitte mit 4 Pinnwänden“. Erwartungen dagegen sind die Aspekte einer Leistung, die wir als selbstverständlich ansehen und nicht mehr explizit spezifizieren: Die U-Form sollte bitte mit Tischen gestellt sein, die nicht wackeln. Der Moderatorenkoffer ist aufgefüllt und die Karten nach Farben sortiert. Die Pinnwände sind bespannt und das Packpapier ist an den Ecken dreifach eingeklappt, damit die Nadeln halten und das Papier nicht beim ersten Gebrauch abreißt.

Schritt für Schritt zu einer besseren Servicequalität

Wenn wir diese Grundgedanken auf den gesamten Wertschöpfungsprozess durchdeklinieren, dann heißt das für die Führungskräfte im Hotel:

  1. Alle Prozessschritte im Hotel erfassen
  2. Die Prozessschritte nach „Kundenkontaktpunkten“ und internen Prozessschritten unterscheiden
  3. Für jeden Prozessschritt die Anspruchsgruppe identifizieren, inklusive Anforderungen und Erwartungen
  4. IST-Analyse, wie diese Prozessschritte tatsächlich ausgeführt werden
  5. Abgleich zwischen Leistungserbringung, Anforderungen, Erwartungen und dem, was das Marketing verspricht, weil dadurch auch die Leistungserwartungen stark beeinflusst werden
  6. Identifikation der Leistungspunkte, bei denen IST und SOLL eine Lücke hervorbringen
  7. Identifikation der Leistungspunkte, an denen ein besonderer Akzent gesetzt werden kann (das i-Tüfpelchen oder WOW-Effekt). Dabei ist das Glas Marmelade auf dem Zimmer des Referenten als Begrüßungsgeschenk gut gemeint, jedoch ungeeignet: Zum einen schleppe ich schon genug Sachen mit mir rum, zum anderen kann ich so viel Marmelade, wie ich geschenkt bekomme, im Leben nicht essen. Ein WOW wäre schon, wenn das, was ich brauche, immer passend verfügbar ist, ohne dass ich extra danach fragen muss.
  8. Festschreibung (schriftlich) der zu erbringenden Leistungstiefe für jeden Kundenkontaktpunkt, inklusive aller Dokumente, Formulare, Software, die den Prozess unterstützten
  9. Schulung der Mitarbeiter anhand der schriftlich spezifizierten Leistungsdefinition

Das Verständnis von gutem Service variiert

Das, was ein Hotelier als TOP-Service definiert, ist noch lange nicht das, was eine Anspruchsgruppe in der Service-Empfindung als solchen wahrnimmt. Wenn ich beispielsweise als Referent ins Tagungshotel komme und in meinen Konferenzraum gehe, dann will ich am liebsten nur mit einer Person zu tun haben: dem Tagungsbetreuer, der sein Function-Sheet, die vereinbarten Kaffeepausenzeiten und alles, was ich als regelmäßig wiederkommender Referent an Besonderheiten und Wünschen mitbringe, kennt. Ich möchte nicht, dass der Duty Manager vorbeikommt und fragt, ob alles passend ist, der Verkaufsleiter mich während des Aufbaus ebenfalls „besucht“ und zu guter letzt der Direktor reinschaut, sich vorstellt, mich mit einem gut gemeinten Small Talk nochmals von der Arbeit abhält und fragt, ob alles passend ist.

Zudem hapert es im Hotelalltag häufig daran, dass Menschen einen Service erbringen sollen, den Prozess des Nutzers jedoch nicht wirklich kennen. Wie arbeitet ein Referent in einem Konferenzraum? Warum ist es wichtig, dass das Mittagessen in einer Stunde serviert ist und das Zeitmanagement dabei vor den klassischen Serviceregeln Vorrang hat? Architekten hängen Leinwände in der Regel in die Mitte einer Wand und verbannen damit den Referenten aus dem Zentrum an die Seite, damit er nicht vor der Projektion steht. Daher ist eine weiße Wand, die dem Referenten Flexibilität bietet, hilfreicher als eine ungünstig angebrachte Leinwand. Was nützt es, wenn freundlich bemühte, junge, jedoch schlecht ausgebildete Servicekräfte ihre Hilfsbereitschaft deutlich signalisieren, doch bei der ersten Frage nach der Funktion des Lichtsystems nicht wissen, welcher Schalter welche Lichtsituation hervorbringt. Oder wenn sie beim Aufbau nicht bemerkt haben, dass das Flip-Chart nur vier von fünf Rollen hat und daher wackelt wie ein Kuhschwanz.

Die Rolle des Chefs

Der Chef ist dafür verantwortlich, dass die richtigen Menschen richtig ausgebildet sind und das notwendige Handwerkszeug in jeder Hinsicht verfügbar haben, um einen guten Job zu machen. Am liebsten ist es mir, wenn ich keine Führungskraft brauche und von professionellen Fachkräften betreut werde. Führungskräfte sollten immer im Hinterkopf haben: Wir brauchen Tagungs- und Veranstaltungsprofis. Ein gelernter Restaurantfachmann ist noch lange kein Veranstaltungsprofi. Und ein Duty Manager, der mich außerhalb von üblichen Servicezeiten in einen Konferenzraum führt, der sollte auch wissen, wo das Licht im Konferenzraum angeht und die Funktionsweise des Schließsystems beherrschen.

Standards und definierte Prozesse tragen mitnichten dazu bei, dass die Mitarbeiter einen stereotypen Umgang mit den Gästen erlernen. Ganz im Gegenteil: Je besser die Basics organisiert und bereitgestellt werden, desto mehr Raum und Zeit hat ein Mitarbeiter, um seine Persönlichkeit ins Spiel zu bringen. Wir brauchen keine Kreativität bei der Erstellung von Rechnungen oder bei der Annahme einer Veranstaltung. Wir brauchen Mitarbeiter, die wissen, welche Fragen zu stellen sind, um ein qualifiziertes Angebot zu erstellen und Veranstaltungsräume ertragreich zu verkaufen. Was könnte einen Verbraucher mehr erfreuen als einem Profi zu begegnen, der in den kleinen und den großen Dingen sein Handwerk beherrscht und in der Lage ist, das auch an den Kunden zu bringen.

Erfolg von Servicequalität messbar machen

Es gibt die verschiedensten elektronischen Feedbacksysteme, die unmittelbar die Zufriedenheit von Gästen abfragen. Elektronische Fragebögen sind zum Teil allerdings mehr als lästig, vor allem, wenn diese zu umfangreich sind oder Gäste auch noch ein zweites Mal daran erinnert bis „nötigt“, eine Bewertung abzugeben. Das ist für mich ein absolutes No-Go. Wenn schon ein Fragebogen, dann bitte nach einem einfachen System.

Der Net Promotor Score hat sich in vielen Industrien durchgesetzt: Es werden zwei offene Fragen zum Leistungsempfinden gestellt. Zum Beispiel: „Was hat Ihnen besonders gefallen?“, „Was haben Sie vermisst?“ oder „Was können wir zukünftig besser machen?“. Mehr braucht es nicht. Außerdem gibt es eine Skala von 1-10. Der Verbraucher wird gebeten, seine Zufriedenheit anzugeben, wobei 10 der höchste Wert ist. Die aktiv zufriedenen Kunden, d.h. die, die auch weitererzählen, dass es gut war, kreuzen 9 oder 10 an. Passiv zufriedene Kunden sind bei 7 oder 8, und von 6 abwärts haben wir Menschen, die eine Serviceleistung erfahren haben, die kritisch war. Der beste Indikator für den Erfolg von Servicequalität ist allerdings die Stammkunden- und Wiederholerquote.

Meine Service-Must-Haves für Tagungshotels

Service-Must-Haves sind zahlreich – und siehe oben – sehr kundenspezifisch. Was allerdings für jeden Referenten wichtig ist, ist, dass das gesamte Seminar-Equipment gepflegt und die Tagungsbetreuung kompetent ist. Für Tagungsgäste sind Stuhl und Tisch die wesentlichen Kontaktflächen, über die sie lange Zeit mit dem Tagungshotel verbunden sind. Hier gibt es für viele Häuser noch Verbesserungspotenzial, weil die Sitzqualität zuweilen nicht lernförderlich ist. Für die Kaffeepausen wünsche ich mir noch konsequenter gesündere Snacks, ebenso für die Menüauswahl und die Buffets. Außerdem wünsche ich mir als Referent kurze Wege zum Hotelzimmer. Und wenn ich nicht unmittelbar neben den Teilnehmern ein Zimmer habe, dann empfinde ich das als wertvoll, weil so zumindest etwas Privatsphäre gewahrt ist. Bei der Zimmerauswahl schätze ich geräumige Zimmer mit einem guten Arbeitsplatz (Steckdosen, die erreichbar sind) und einer koffergerechten Ablagefläche für das Reisegepäck.

Werte und Kultur als Grundlage für Servicequaltiät

Darüber hinaus braucht es auch in Tagungshotels eine Kultur und ein Werteverständnis, das sich Servicequalität auf die Fahnen schreibt und vor und hinter den Kulissen auf allen Ebenen der Organisation gegenüber Gästen und Mitarbeitern gelebt wird. Dazu gehört, dass Führungskräfte führen und Fachkräfte die Facharbeit machen. Leider erlebe ich zu viele Führungskräfte, die Facharbeit machen – das ist nicht zielführend. Mitarbeiter müssen ausgebildet und angeleitet werden, sie müssen lernen, wie es richtig geht. Dazu braucht es Kontinuität im Mitarbeiterstamm, denn mit jeder Fluktuation von gut ausgebildeten Fachkräften beginnt die Einarbeitung von Neuem. Das kostet zwangsläufig Servicequalität oder erhöht zumindest den Aufwand, um diese zu halten.

Damit sind wir bei meinen „6 Schritten zur Servicequalität“ aus dem Buch „Gut ist nicht genug“:

  1. Werte festlegen
  2. Team suchen, das zu diesen Werten passt (keine Kompromisse)
  3. Standards und Prozesse festlegen (siehe oben)
  4. Service für Mitarbeiter durch elektronische Dokumentationsmöglichkeiten bieten
  5. Feedback für den ständigen Verbesserungsprozess
  6. Innovation – denn nur wer sich immer wieder selbst neu erfindet, bleibt im Geschäft

Was kann ein Hotelier noch tun, um die Servicequalität im eigenen Haus zu verbessern?

Was zusätzlich hilft, sind die erwähnten Interviews, ebenso die Begutachtung des Hauses durch eine Tagungsstättenprüfung, wie sie zum Beispiel der Branchenverband Degefest e.V. anbietet. Er hat sich das Thema Qualität speziell für die Kongress- und Seminarwirtschaft auf die Fahnen geschrieben.

Wer es ganz systematisch machen will, der kann noch die Empfehlungen von Qualitätsnormen, wie z.B. die DIN EN ISO 9001:2015 (Qualitätsmanagement) oder DIN EN ISO 14.001 (Umwelt) nutzen, wobei die Zertifizierungen zwar wertvoll, jedoch im ersten Schritt nicht notwendig sind. Auch Modelle, wie zum Beispiel Servicequalität Deutschland, sind ein Weg, um sich Schritt für Schritt auf den Weg zu machen. Wobei die Stufen 1 und 2 dieses Modells nur ein Anfang sein können, erst die Stufe 3 kommt auf das Niveau zum Beispiel der ISO 9001. Wer die Königsklasse anstrebt, der kann sich an Selbstbewertungsmodelle wie zum Beispiel den Ludwig-Erhard-Preis heranwagen.

Sie sehen, ein Anfang für mehr Servicequalität in Tagungshotels ist schnell und einfach gemacht – es muss nicht von vorneherein die Zertifizierung rein, fangen Sie mit kleinen Schritten an. Ich wünsche viel Erfolg bei der Umsetzung.

 

Ihr

Markus F. Weidner

 

Dieser Beitrag erschien ursprünglich in Form eines Interviews hier: Top 250 Germany Inside Ausgabe 04/2017

Wie ein Führungskräfte-Training den Hotellerie-Nachwuchs sichern will

Was Karrierewege anbelangt, ist die Hotellerie eine herausragende Branche. Kaum anderswo ist es einfacher, schon in jungen Jahren eine Führungsposition einzunehmen. Doch nicht immer sind zukünftige Führungskräfte auf ihre Aufgabe ausreichend vorbereitet. Und das hat Folgen. Eine nicht oder schlecht ausgebildete Führungskraft trägt mit dazu bei, dass immer mehr gute Fachkräfte in andere Branchen wechseln und noch schlechter ausgebildeter Führungsnachwuchs folgt.

In meinem Workshop „Fit4Leadership – So wollen junge Hotalents führen und geführt werden“ beim diesjährigen Hotalents-Kongress zeigten die Ergebnisse (hier nachzulesen), dass ein großer Mangel an Führungskompetenz vorliegt. Das hat auch unsere anschließende Befragung zum Thema „Employer Branding in der Hotellerie“ bestätigt. Mitarbeiter jeden Alters beklagen, zu wenig von ihren Vorgesetzten wertgeschätzt, zu wenig wahrgenommen und nicht werteorientiert geführt zu werden. Meine Beobachtungen bei Unternehmen, die wir in der Organisations- und Personalentwicklung begleiten, bestätigen leider häufig diese Tendenz: Die fachliche Ausbildung steht im Vordergrund, die führungsbezogene Ausbildung kommt zu kurz oder findet gar nicht statt.

Genau hier setzen wir an und entwickeln junge Nachwuchskräfte der Hotellerie in ihrer Führungskompetenz. „Führen – wie geht das eigentlich? Wie möchte ich als Führungskraft sein? Wie gehe ich mit älteren / jüngeren Mitarbeitern in meiner Führungsverantwortung um?“ All das sind Fragen, die sich noch unerfahrene Hotalents in Führungspositionen tagtäglich stellen. Wir möchten sie dabei begleiten, sich in ihrer neuen Rolle zu finden und ihren eigenen Weg einer werteorientierten Führung zu entdecken.

In Zusammenarbeit mit den Organisatoren des Hotalents-Kongresses, Klaus Michael Schindlmeier und Lisa Aenis vom Palatin Kongress- und Kulturzentrum in Wiesloch, haben wir von der Qnigge Akademie für Führungsqualität und Service das Hotalents-Führungskräfte-Training entwickelt. Das Training umfasst drei Module und richtet sich an junge Direktoren und deren Stellvertreter, Abteilungsleiter und Nachwuchskräfte aus dem Hotel- und Tagungswesen, die ihre eigenen Führungskompetenzen weiterentwickeln und stärken möchten. An drei Wochenenden (jeweils Freitag und Samstag) entwickelt jeder Teilnehmer sein persönliches Rollenverständnis in seiner Führungsfunktion, analysiert die eigenen Motive und erarbeitet Gesprächskonzepte für den zielführenden Dialog mit Mitarbeitern. Die Inhalte der drei Module sind aufeinander abgestimmt und lassen sich durch Praxisaufgaben unmittelbar in den Führungsalltag einbinden.

So erfahren die jungen Führungskräfte auf interaktive Art und Weise, wie gute Führung im Hotel- und Veranstaltungsalltag gelebt werden kann. Sie legen die Grundlagen, um durch ihr Vorbild zu führen und eine wertschätzende Führungskultur zu etablieren. Damit stellen sie die Weichen dafür, dass die Branche wieder für Mitarbeiter aller Generationen attraktiv wird. Hotellerie ist Zukunft!

 

Die Termine des Führungskräfte-Trainings:

Modul 1: Qnigge Führungstraining – Hurra, ich bin jetzt Führungskraft | 14.+15. September 2018

Modul 2: Qnigge Führungstraining – Motivorientierte Führung | 23.+24. November 2018

Modul 3: Qnigge Führungstraining – Mitarbeitergespräche führen | 01.+02. Februar 2019

 

Eine ausführliche Beschreibung aller Module findet sich hier: Hotalents Führungskräfte-Training by Qnigge Akademie

Die Buchung einer der begrenzten Plätze erfolgt über Lisa Aenis, Projektleiterin und Assistentin der Palatin-Geschäftsführung, per Email an: l.aenis@palatin.de. Ich freue mich auf ein spannendes Führungskräfte-Training.

Ihr Markus F. Weidner

Nachbericht zum Kongress „Hotalents“ und exklusive Vorankündigung des neu entwickelten Führungskräfte-Trainings

Der Kongress „Hotalents“, die erste bedeutende Veranstaltung für den Branchennachwuchs in Hotellerie und Gastronomie, hat im Februar 2018 spannende Erkenntnisse über die „HotelTalente“ der Zukunft und die Zusammenarbeit der Generationen hervorgebracht. Die Anforderungen an gute Führungsarbeit sind generationenübergreifend sehr ähnlich. Vor allem der Nachwuchs wünscht sich präsente Chefs als Mentoren, die wertschätzend sind und konsequent führen.

Die Initiatoren der Veranstaltung, Klaus Michael Schindlmeier, Geschäftsführer des Palatin Kongress- und Kulturzentrums in Wiesloch, und Lisa Aenis, Projektleiterin des Kongresses und Assistentin der Geschäftsleitung, hatten die Idee, nicht über, sondern mit den jungen Menschen zu sprechen. Und 250 Gäste sind dem Ruf gefolgt.

Es war ein grandioser Erfolg, wobei sich Organisatoren noch mehr Vertreter der Generation Baby-Boomer gewünscht hätten. Schließlich sind sie es, die noch in vielen Führungsetagen aktiv sind und die Geschicke der Unternehmen leiten. Sie beeinflussen alleine schon durch ihr Sein, ihre Anwesenheit. Und besser noch, sie führen durch ihr Vorbild und gestalten die Kultur im Unternehmen. Nicht nur der Fachkräftemangel zwingt dazu, die Weichen zu stellen, um der Branche ein Überleben zu sichern, so dass der Nachwuchs auch in 10 Jahren noch dabei ist und Freude an der Arbeit hat.

Neben einer unterhaltsamen, wie lehrreichen Keynote von Redner-Profi Ralf Schmitt über die Notwendigkeit von Spontaneität und Flexibilität in der aktuellen Zeit, haben sich die Kongressbesucher in 6 Workshops und einer abschließenden Podiumsdiskussion den Fragen gewidmet, die den Branchennachwuchs beschäftigen. Die Schwerpunktthemen waren Generationswechsel, moderne Kommunikationsmethoden, zeitgemäße Mitarbeitersuche, Arbeitgeber-Attraktivität und Führung.

Führung als generationsübergreifendes Thema

In meinen Workshop „Fit4Leadership – So wollen junge Hotalents führen und geführt werden“ hatte ich als Moderator Gelegenheit mit ca. 50 Kongressteilnehmern aus 40 Betrieben wichtigen Fragen rund um das Thema Führung nachzugehen. Stimmen die Vorurteile zur Generation Y und Z? Welche Herausforderungen werden in den Unternehmen heute wahrgenommen? Welche Führungsinstrumente werden eingesetzt und welche Bedeutung messen die Generationen diesen Instrumenten zu? Was sind die Kern-Botschaften, um die Zukunft der Branche durch gute Führungsarbeit zu sichern?

Die Workshop-Ergebnisse bestätigten Beobachtungen aus vielen unserer Projektarbeiten, die wir im Rahmen der Organisations- und Personalentwicklung bei unseren Kunden durchführen. Von Führungskräften wird heute, wie schon vor vielen Jahren, generationsübergreifend ein nahezu einheitliches Verhaltens- und Werte-Set erwartet. Die kritische Nachricht ist, dass die Mitarbeiter gravierende Mängel in der Führungsarbeit wahrnehmen und beklagen.

Bei der Podiumsdiskussion im Plenum wurde zu Recht gesagt, dass unsere duale Ausbildung von der Grundidee nach wie vor hervorragend ist. Allerdings steht die fachliche Ausbildung im Vordergrund. Was nachfolgend zu kurz kommt, das ist die Ausbildung auf der menschlichen und führungstechnischen Ebene. Das hat zur Folge, dass schlecht ausgebildete Führungskräfte mit dafür verantwortlich sind, wenn Fachkräfte die Branche verlassen und noch schlechter ausgebildeter Führungsnachwuchs folgt.

Die Branche steckt in einem Teufelskreis, den es zu durchbrechen gilt. Denn woher sollen die Fach- und Führungskräfte kommen, die all die ehrgeizigen Hotelprojekte bewirtschaften sollen, die heute in der Pipeline stecken? Ganz zu schweigen von den vielen Betrieben, die heute am Netz sind. Betriebsschließungen sind keine Hirngespinste von Schwarzmalern, sondern bereits heute Realität.

Es fehlt an Führungskompetenz – wie wollen wir helfen?

Getreu dem Motto von Klaus Michael Schindlmeier, „Hotellerie ist Zukunft!“, stellte sich nun die Frage, was machen wir mit den Ergebnissen? Nur meckern und lamentieren ist keine Haltung von Zukunftsgestaltung. So haben wir uns in Zusammenarbeit mit dem Palatin Kongresshotel in Wiesloch und den Machern des HOTALENTS-Kongresses entschieden, ein Führungskräfte-Trainings-Programm für junge Hotel-Führungskräfte in Zusammenarbeit mit der Qnigge® Akademie für Führungsqualität und Service ins Leben zu rufen.

Das HOTALENTS-Führungskräfte-Training, powered by Qnigge® Akademie wird schon im Herbst 2018 starten und über 3 Module à 2 Tage die wichtigsten Kenntnisse für Nachwuchs-Führungskräfte vermitteln. Dabei werden wir die Erkenntnisse aus unserem Kongress-Workshop natürlich aufgreifen und in die Seminarinhalte einfließen lassen. Die 3 Module für die Entwicklung der persönlichen Führungskompetenz sind inhaltlich eng miteinander verzahnt und zwischen den Seminaren gibt es konkrete Praxisaufgaben zu lösen, so dass sich die Inhalte unmittelbar im Tagesgeschäft verankern lassen:

Modul 1:    Qnigge Führungstraining – Hurra, ich bin jetzt Führungskraft      14.+15. September 2018

Modul 2:    Qnigge Führungstraining – Motivorientierte Führung                     23.+24. November 2018

Modul 3:    Qnigge Führungstraining – Mitarbeitergespräche führen               01.+02. Februar 2019

Weitere Information und Anmeldung unter: http://www.hotalents.de/download/590/

Wer an den Details meines Workshops des diesjährigen Hotalents-Kongresses interessiert ist, für den haben wir die Workshop-Ergebnisse mit allen Einzelheiten nachfolgend aufbereitet.

 

Ergebnisse des Hotalents-Workshops „Fit4Leadership“

Die Generationen im Workshop waren wie folgt vertreten:

Baby Boomer (Jahrgänge vor 1964):         leider insgesamt nur 3 Vertreter
Gen X (Jahrgang 1965 -1980):                  9
Gen Y (Jahrgang 1981 – 1994):                28
Gen Z (Jahrgänge ab 1995):                     9

Die anfänglich 49 Workshopteilnehmer hatten sich aufgeteilt auf 38 Mitarbeiter (inkl. 11 Führungskräfte (Teamleiter/Abteilungsleiter)) und 11 Geschäftsführer, Inhaber oder Direktoren. Damit hatten wir insgesamt 22 Personen, die mehr oder weniger in Führungsverantwortung stehen.

In 1 ½ Stunden intensiver Workshop-Arbeit hat die Gruppe die nachfolgenden 5 Fragestellungen diskutiert. Dabei sind Meinungsbilder entstanden, die sich aus einem Querschnitt von Generationen und Vertretern von Einzel- wie auch von Konzernbetrieben ergeben. Diese sind ergänzt um Einschätzungen von unserer Seite aus der Projektarbeit der letzten Jahre.

1. Vorurteile über die Generation Y und Z

Jeder der fast 50 Workshopteilnehmer hatte spontan einen Begriff parat, der als Vorurteil gegen die junge Generation stichelt. Zu hören waren Begriffe wie illoyal, faul, freizeitorientiert, unkonzentriert, nicht belastbar, kein Karrierewille, 17:00-Uhr-Mentalität. Auf die Nachfrage, ob das denn stimme, kamen wir zu dem Ergebnis, dass keiner der Begriffe eine absolute Wahrheit abbildet. Die Erfahrungswerte reichten von „stimmt absolut“ bis hin zu „nein, das ist nicht korrekt“. Damit kann es nicht an der Generation an sich liegen.


Mein Fazit: Meine Beobachtung lässt sich mit dem Sprichwort beschreiben: „Wie es in den Wald hineinruft, so hallt es heraus.“ Die Führungskräfte tragen mit Verantwortung dafür, welche Merkmale und Verhaltensweisen bei den Mitarbeitern sichtbar werden. Jeder weiß doch von sich selbst, dass er Chefs hatte, für die er durchs Feuer gegangen ist. Bei den „guten Chefs“ haben wir unsere beste Seite gezeigt. Und andererseits hatten wir auch Vorgesetzte, da hatten wir einfach keine Lust, die Schokoladen-Seite zu präsentieren, unser Potenzial auszuschöpfen, uns anzustrengen und Herausragendes zu leisten. 

Alleine aus der Erfahrung des Workshops beim Hotalents-Kongress kann ich berichten, dass alle Personen hoch engagiert und aktiv dabei waren. Darüber hinaus glaube ich, dass über die Generationen hinweg die Grundbedürfnisse und Lebensmotive, ebenso wie die Erziehung, die berufliche Sozialisation und schließlich auch die Kultur des Unternehmens darüber entscheidet, wie sich eine Person verhält. Was sich natürlich verändert hat, das sind die Werkzeuge, mit denen die Jungen aufwachsen und gelernt haben, umzugehen. Und außerdem es muss sich heute keiner mehr gefallen lassen, wenn er nicht ordentlich von seinem Vorgesetzten behandelt wird. Er hat immer die Option zu gehen und er wird einen Arbeitgeber finden, der sich besser um ihn kümmert und sein Potenzial zu heben weiß.


2. Welche Konfliktthemen/ Herausforderungen erlebt ihr heute im Führungskontext?

Diese Fragestellung wurde in 9 kleinen Gruppen mit 4-7 Teilnehmern diskutiert. Die Wortmeldungen wurden auf Karten notiert und im Plenum präsentiert. Die nachfolgende Tabelle beschreibt die Einzelmeldungen im Original, ergänzt um Erläuterungen zum besseren Verständnis.

Konfliktthemen & Herausforderungen Anmerkungen aus der Diskussion
1. Ganzheitliche Führung Das Thema Führung wird nicht einheitlich und übergreifend im ganzen Unternehmen über alle Ebenen systematisch und umfassend gelebt.
2. Glaubwürdigkeit,
falsche Versprechen
Mitarbeiter glauben nicht an das, was die Führungskräfte sagen, weil die Worte mit den Taten nicht übereinstimmen. Daher sind die Worte geduldig. Zynismus kann die Folge sein.
3. Fehlerkultur Es wird ein Mangel festgestellt. Fehler werden zu wenig als Lernchance, sondern vielmehr als Anlass für Tadel wahrgenommen werden.
4. Karriere-Chancen Es fehlt an systematischen Karriere-Pfaden. Das bestätigt die nachfolgende Bewertung bei den Führungsinstrumenten.
5. Mehr Entscheidungskraft für Mitarbeiter Offenbar gibt es zu wenig systematische Entscheidungsräume, die Mitarbeiter handlungsfähig machen und Führungskräfte entlasten. Die Handlungsfelder sind nicht klar beschrieben, es herrscht Unsicherheit.
6. Freizeitgestaltung vs. Dienstplan Die Interessen der Dienstleistungszeiten kollidieren mit den privaten Interessen der Mitarbeiter. Gerade weil das so ist, braucht es Regelarbeitszeiten, die auch eingehalten werden.
7. Vertrauen Die Mitarbeiter bemängeln, dass die Führungskräfte zu wenig Vertrauen in sie legen und damit auch keine Entwicklungsmöglichkeiten bestehen. Führungskräfte, die auch gute Fachkräfte sind, glauben, dass nur sie es am besten können. Führungsarbeit bedeutet, nicht alles selbst zu machen, sondern anderen die Möglichkeit zu geben, sich im Tun zu entwickeln.
8. Motivatoren Führungskräfte seien zu wenig Motivatoren! Würde es doch schon helfen, wenn das Führungsverhalten nicht demotiviert, nur wie muss sich ein Mitarbeiter fühlen, der nach 8 Stunden Feierabend macht und einen Spruch bekommt, wie z.B.: „Ach, heute einen ½ Tag frei, was…?“
9. Transparenz der Entscheidungen Hier wünschen sich die Mitarbeiter, besser informiert und auf die Reise des Unternehmens mitgenommen zu werden.
10. Fragebögen nur für Festangestellte, nicht für Azubis Azubis klagen darüber, dass sie nicht auf Augenhöhe wahrgenommen werden. Wenn es Befragungen gibt, dann möchten sie sich auch äußern dürfen.
11. Junge Führungskraft Für junge Führungskräfte ist es eine Herausforderung, wenn sie nicht auf ihre Aufgabe vorbereitet werden, zumal sie auch Menschen führen müssen, die wesentlich älter sind als sie selbst.
12. Mangelnde Kommunikation der Abteilungsleiter Auf der Mitarbeiterebene hat man das Gefühl, dass die Abteilungsleiter zu wenig kommunizieren und nicht sicherstellen, dass alle Informationen ausreichend bei der Belegschaft ankommen. Die traditionelle und lineare Top-Down-Kommunikation wird der heutigen Zeit nicht mehr gerecht, in der vernetzte Kommunikation notwendig ist.
13. Wertschätzung und Feedback Es wird insgesamt zu wenig Feedback gegeben, so dass kein Gefühl von Wertschätzung bei den Mitarbeitern ankommt.
14. Feedbackgespräche Diese werden zu wenig und wenn, dann oftmals mit einer falschen Einstellung geführt.
15. Ehrlichkeit gegenüber Mitarbeitern Hier wird ein Mangel wahrgenommen. Das geht vermutlich einher mit der Wahrnehmung, dass zu wenig transparent von Seiten der Abteilungsleiter kommuniziert wird.
16. Pflichtbewusstsein Umgekehrt wünschen sich die Führungskräfte von Seiten der Mitarbeiter ein höheres Pflichtbewusstsein. Hier ist eine Führungsaufgabe zu lösen, dass die Führungskräfte dahingehend wirken, dass die Mitarbeiter in dieser Tugend entwickelt werden.
17. Junger Fuchs und alter Hase – nicht auf Augenhöhe Hier sind alle Generationen gefragt, auf einander offen zuzugehen und sich gegenseitig zu unterstützen und von- und miteinander zu lernen.
18. „Warum“ – das fehlt häufig Mitarbeiter bemängeln, dass zu wenig erklärt wird, warum etwas so zu machen ist, wie es zu machen ist. Auch hier ist eine Führungsaufgabe zu lösen.
19. Karriere-Anreize speziell auch für Azubis schaffen Hier braucht es das Gespräch und das Aufzeigen von Möglichkeiten und Perspektiven. Die Arbeitsplätze in der Hotellerie müssen auch von den Rahmenbedingungen her zeitgerecht und attraktiv gestaltet sein, wobei Gehalt nur ein Faktor ist.
20. Leistungsschwankungen bei Azubis Hier beklagen die Führungskräfte, dass die Zuverlässigkeit zu wünschen übrig lässt. Auch hier ist die Führungsriege gefordert, konsequent Beispiel zu sein und zeitgleich konsequent einzufordern.
21. Dienstplan wird nicht eingehalten Aus der Wahrnehmung der Mitarbeiter wird eine Flexibilität abverlangt, die eine Freizeitplanung und ein Privatleben erheblich erschwert. Wenn das ein Regelzustand ist, dann macht es einen Arbeitgeber gänzlich unattraktiv und weitere Probleme der Zukunft sind vorprogrammiert. Es kann nicht sein, dass ein Mitarbeiter am Freitag nicht weiß, wie er in der darauffolgenden Woche arbeitet.

Mein Fazit: Es lässt sich festhalten, dass viele der hier aufgeführten Themen bereits seit Jahren, ja sogar Jahrzehnten in vielen Betrieben eine Realität darstellen. Die Betriebe brauchen ein Führungssystem, das bei aller Unberechenbarkeit des Geschäftes, eine wertschätzende, positive und organisierte Umgebung hervorbringt. Die Orientierung an den Bedürfnissen der Mitarbeitenden, die Begegnung auf Augenhöhe, wird zukünftig darüber entscheiden, wer noch mitspielen wird. Wer das ignoriert und seine Führungskräfte und den Betriebsablauf nicht darauf einstellt, der wird mehr und mehr Probleme bekommen, weil die Mitarbeiter zu anderen Häusern oder gar in andere Branchen abwandern. Und auch dieser Trend ist nicht neu, nur bisher offenbar immer noch wohl ignoriert.


Daher lag es auf der Hand, als nächstes die Frage nach dem „idealen Chef“ zu stellen. Die Vermutung hat sich bestätigt, dass die Anforderungen an den guten Chef über die Generationen hinweg in vielen Aspekten nahezu identisch sind.

3. Welche Eigenschaften hat der „perfekte“ Chef?

Eigenschaften
eines guten Chefs
Anmerkungen aus der Diskussion, ergänzt um meine Gedanken 
1. Anerkennung und Wertschätzung geben Ein „Danke“ für geleistete Arbeit ist wertvoll, ganz bestimmt, es ist allerdings keine wirkliche persönliche Anerkennung und Würdigung von persönlichen Eigenschaften eines Mitarbeiters, die zu dieser guten Leistung geführt haben. Unsere Vermutung ist, dass manche Führungskraft nicht wirklich weiß, wie man Anerkennung gibt. Hier ist Schulungsbedarf! (Dafür gibt es hier wertvolle Hilfestellung.)
2. Autorität Ein guter Chef hat sie und wird auch als Autoritätsperson wahrgenommen, ohne WENN und ABER.
3. Blick für Work-Life-Balance Sicherstellen, dass jeder Mitarbeiter ein ausgewogenes Leben führen kann, um gut ausgeruht und ausgeglichen gerne wieder zur Arbeit zu kommen.
4. Delegieren und Verantwortung übertragen Delegation ist eine Kunst, die häufig falsch verstanden wird. Wer als Führungskraft delegiert, der schafft sich im ersten Moment keine Freiräume. Delegation braucht Führungszeit und verfolgt nur ein Ziel: Mitarbeiter fördern, entwickeln und ausbilden. Dazu muss eine Führungskraft präsent sein und muss je nach Kompetenz und Engagement des Mitarbeiters regelmäßig Feedback geben.
5. Emotionale Führung Jeder Mensch ist ein Bündel aus Emotionen und das gilt es bei der Führungsaufgabe konstruktiv zu berücksichtigen, in guten, wie in kritischen Situationen.
6. Fair in seinen Entscheidungen Harte Entscheidungen werden akzeptiert, wenn der Grundsatz der Fairness erkennbar ist.
7. Feedback Mitarbeiter wünschen sich regelmäßige Kommunikation, Feedback, Wertschätzung. Das ist Führungsarbeit und braucht Zeit, wie bereits oben erwähnt.
8. Individualität Hier geht es darum, dass jeder Mitarbeiter in seiner Einzigartigkeit in der Person, in seinem Lebensumfeld, in seinem familiären Kontext gesehen wird. Ein junger Vater, der ausreichend Zeit für seine Familie haben möchte, darf nicht benachteiligt werden, eine alleinerziehende Mutter braucht Flexibilität, um dieser Aufgabe gerecht werden zu können.
9. Kommunikationsstark Hören, sprechen und sicherstellen, dass jeder alle relevanten Informationen hat, um sich wohl zu fühlen und einen guten Job machen zu können.
10. Kompetenz Von einer Führungskraft wird erwartet, dass sie etwas geleistet hat, etwas kann und nach wie vor sichtbar etwas leistet. Taten zählen mehr als fromme Worte.
11. Konsequenz Speziell die Mitarbeiter der Generation Y wünschen sich diese Qualität. Außerdem wären sie froh, wenn sie einen Mentor hätten, der sie begleitet und als Unterstützung für sie da ist. Hier ist offenbar eine Lücke, die weder das private Umfeld noch die Führungskräfte derzeit lösen können.
12. Kritikfähigkeit Es muss möglich sein, dem Chef sagen zu können, wenn er etwas falsch gemacht hat oder sich nicht so verhält, dass es wohltuend ist. (Stichwort: Fehlerkultur)
13. Loyalität Gegenüber seinem Team und gegenüber dem Arbeitgeber. Hier ist Handlungsbedarf!
14. Präsenz Mitarbeiter wollen ihren Chef sehen, hören, spüren, ihn ansprechen können. Dazu allerdings muss er physisch verfügbar sein, darf nicht im Büro vergraben oder ständig in Meetings sein.
15. Privates Umfeld des Mitarbeiters berücksichtigen Wenn das Arbeitsumfeld keinerlei Rücksicht darauf nimmt, ist es für die Mitarbeiter schwer, dem Betrieb mit Freude zu dienen. Wer Kinder hat, alleine erzieht oder Eltern zu pflegen hat, der kann ein Lied davon singen.
16. Respektvoll sein Es ist nicht respektvoll, wenn vereinbarte Termine nicht eingehalten, während eines Gespräches telefoniert wird oder E-Mails beantwortet werden.
17. Ressourcen erkennen Eine Führungskraft muss in der Lage sein, die Ressourcen eines jeden Mitarbeiters zu erkennen, die Potenziale zu entwickeln und so gute Leistung ermöglichen
18. Teambuilding Ein guter Chef schafft Räume, die motivierend wirken und die Zusammenarbeit fördern.
19. Transparenz Mitarbeiter wollen verstehen, warum Entscheidungen so getroffen werden, wie sie getroffen werden. Dabei allerdings mangelt es zuweilen an den grundlegenden Präsentationsfähigkeiten. Auch hierfür gibt es Lösungen.
20. Verständnisvoll sein Die Belange der Mitarbeiter wollen gehört werden. Das liegt in der Natur des Menschen
21. Vertrauen Aufbau einer Atmosphäre, die geprägt ist von Vertrauen in die Mitarbeiter. Dazu gehört auch delegieren und Aufgaben mit Anspruch übertragen, inkl. Coaching und Korrektur im Rahmen einer ordentlichen Fehlerkultur.
22. Vorbild sein Das muss anhand von Taten sichtbar sein.
23. Zuhören und aufmerksam sein Dazu allerdings braucht es neben dem Gespür für Menschen auch die entsprechende Zeit und Aufmerksamkeit. Menschen führen ist Arbeit und das braucht Zeit, genauso wie die Facharbeit, das Kochen, das Servieren, das Vorbereiten, Einchecken und Zimmer checken. Eine Führungskraft, die „ständig im Stress“ ist, kann das nicht leisten.
Hotalents-Workshop - Eigenschaften idealer Chef

Welche Eigenschaften zeichnen (m)einen idealen Chef aus?


Mein Fazit: Zusammenfassend ist der gute Chef ein Vorbild auf der menschlichen und fachlichen Ebene, wobei er nicht alles selbst macht und dennoch fachlich eine Autorität ist. Die Mitarbeiter wünschen sich einen Umgang auf Augenhöhe, mit Respekt und Wertschätzung, durch Vertrauen in die Potenziale und die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter. Ein Chef muss etwas geleistet haben und auch nach wie vor ein Vorbild durch Leistung sein. Und all diese Wünsche an den Vorgesetzten sind über die Generationen hinweg annähernd gleich und haben vermutlich auch schon vor vielen Jahren gegolten.
Was überrascht, das ist der Ruf der Jüngsten nach Konsequenz in der Führung und Mentoring.


4. Ein Blick auf 12 ausgewählte Führungsinstrumente

Da der Workshop zeitlich begrenzt war, haben wir uns für die Diskussion auf eine Auswahl von 12 Führungsinstrumenten beschränkt. Dabei war zunächst die Frage: Welche Führungsinstrumente sind aktuell in den Betrieben im Einsatz? Insgesamt waren 40 Betriebe vertreten.

  Führungsinstrument Anzahl x von 40 Betrieben in %
1. Schulung/Weiterbildung 29 73%
2. Regelmäßige Mitarbeitergespräche 24 60%
3. Arbeitsanweisungen/Standard Operating Procedures (SOPs) 22 55%
4. Feedback-Kultur mit Anerkennung und zielführender Kritik 22 55%
5. Zielvereinbarungen 20 50%
6. Mitarbeiterbefragung zur Arbeitszufriedenheit 18 45%
7. Stellenbeschreibungen 15 38%
8. Leistungsbezogene Boni/Prämien 14 35%
9. Unternehmens-Werte 14 35%
10. Personalisierte Einarbeitungspläne 12 30%
11. Elektronische Mitarbeiter-App 6 15%
12. Karriere-Pfad 1 3%

(Anmerkung: in der Projektarbeit der Qnigge-Akademie werden über 30 Führungsinstrumente angewandt)

Diese Zahlen geben zu denken, wenn nur 1 Betrieb von 40 einen ordentlichen Karrierepfad aufzeigt und 2 von 3 Mitarbeitern nicht systematisch eingearbeitet werden, weil die Führungskräfte keine Einarbeitungspläne einsetzen und damit den Wissensaufbau im schlimmsten Fall dem Zufall überlassen. Und selbst wenn es so ist, dass die Karrierepfade existieren oder vom Management zumindest angedacht sind, so ist dieses Wissen auf jeden Fall nicht bei den Mitarbeitern angekommen. Immerhin berichten 3 von 4, dass sie Schulung und Weiterbildung erfahren, doch auch das ist zu wenig. Immerhin werden in 27% der Betriebe keine Schulungen und Weiterbildungen angeboten. Die Hälfte der Mitarbeiter hat keine klaren Zielsetzungen und nur etwas mehr als die Hälfte kann sich freuen, dass die Chefs zum Mitarbeitergespräch einladen und Interesse an der Person und nicht nur an der Arbeitskraft zeigen.

Bedauerlich ist die Tatsache, dass etwa 2/3 der Betriebe konstatiert, dass es keine definierten Unternehmenswerte gibt, obwohl die Wichtigkeit von den Generationen X, Y und Z als bedeutungsvoll eingestuft werden. Wie will Führung gelingen, wenn die Leitplanken nicht gesetzt sind, wenn nicht klar ist, welche Werte im Unternehmen als Leitgedanke gesehen werden? So bleibt dem Einzelnen nichts weiter übrig als nach seinem eigenen Kompass zu segeln und der Kurs ist vielfach klar: Raus in eine andere Branche!

Was noch längst nicht angekommen ist, das ist die elektronische Kommunikation in Form einer Mitarbeiter-App. Das zeigt, wie weit die Branche im Digitalisierungsmodus hinter anderen Branchen zurückliegt. Würde doch der Wunsch nach Transparenz mit derartigen Instrumenten schlagartig verändert werden können. Hier haben die Anbieter wie orgavision, Beekeeper oder Hotelkit noch eine Menge Aufklärungsarbeit zu leisten.

Und nun zu den Überraschungen. Wir haben nach Generationen aufgeteilt gefragt: Wie wichtig findet ihr die jeweiligen Führungsinstrumente? Dabei kam Folgendes zu Tage:

   

Führungsinstrument

Nutzung des Führungs-instruments (von 40 Betrieben) 1 = nicht wichtig

10 = sehr wichtig

Gen X Gen Y Gen Z
 
1. Schulung/Weiterbildung 29 8,5 10 9
2. Regelmäßige Mitarbeitergespräche 24 9,5 9,5 9
3. Arbeitsanweisungen / Standard Operating Procedures (SOPs) 22 7 8 6,5
4. Feedback-Kultur mit Anerkennung und zielführender Kritik 22 9 10 9
5. Zielvereinbarungen 20 8 8 8,5
6. Mitarbeiterbefragung zur Arbeitszufriedenheit 18 7,5 8 8,5
7. Stellenbeschreibungen 15 7,5 7,5 5
8. Leistungsbezogene Boni/Prämien 14 5,5 5 7
9. Unternehmens-Werte 14 8 10 7,5
10. Personalisierte Einarbeitungspläne 12 5,5 9 6
11. Elektronische Mitarbeiter-App 6 3 4 2
12. Karriere-Pfad 1 6 7 8

Da nur zwei Babyboomer bei dieser Abfrage dabei waren, haben wir die Ergebnisse nicht abgebildet, weil die Aussagekraft zu gering ist. Interessant ist, dass sich X und Z in vielen Bewertungen recht nahe sind und bei vielen Instrumenten eine ähnliche Einschätzung über die Generationen hinweg getroffen ist. Ausnahmen bilden die Stellenbeschreibungen, die ohnehin in nur 37% der Betriebe eingesetzt werden und von der Generation Z als weniger bedeutend eingestuft werden, wobei diese Generation die leistungsbezogenen Anreize wichtiger einstuft, als der Rest.

Hotalents-Workshop - Wichtigkeit Führungsinstrumente

Wie wichtig ist das jeweilige Führungsinstrument?


Mein Fazit: Auch wenn die Auswertung mit 40 Betrieben noch keine statistisch-mathematischen Genauigkeiten abbilden kann, so sind zumindest Tendenzen zu erkennen. Damit ist ein Anfang gemacht und unser Ziel ist, dass wir diesen und weiteren Fragestellungen rund um das Thema Führung in weiteren Untersuchungen zu einem späteren Zeitpunkt nochmals näher auf den Grund gehen werden. Bleibt zum Abschluss noch der Blick auf die Einschätzung der Zukunft.


5. Welche Themen werden im Führungskontext zukünftig von besonderer Bedeutung sein? Wie wird sich Führung verändern, wie sieht Führung in der Zukunft aus?

Während wir uns für die vorhergehenden Fragestellungen für klassische Moderationsmethoden wie Pinnwand, Karten, Punkte und Flipchart entschieden hatten, sind wir im Zuge von modernem Medieneinsatz für diese letzte Frage zur Auswertung per App übergegangen. Unsere Erwartung war, dass alle Teilnehmer und Teilnehmerinnen ein Smartphone dabeihaben und bis auf eine Person waren auch alle technisch gerüstet.

Als Haupt-Stichwort hatte sich der Begriff MITMACHEN mit 15 weiteren Meldungen herauskristallisiert, VORBILDFUNKTION kam auf den 2. Rang und die AUGENHÖHE, ZIELORIENTIERUNG und WORK-LIFE-BALANCE belegten den 3. Rang. DIGITALISIERUNG und ZUHÖREN hatten ebenfalls noch mehrere Kommentierungen. Damit sind für die befragten Mitarbeiter des Workshops diese Schlüsselthemen von besonderer Bedeutung, wenn es um die Ausgestaltung von Führung in der Zukunft geht.

 

Hotalents-Workshop - Stichwort-Cluster Zukunft der Führung

Stichwort-Cluster Zukunft der Führung

Schlüsselbegriffe Einzelne Meldungen (durch „ – “ getrennt und wortwörtlich abgebildet (*))
1. Mitmachen Sollte physisch anwesend sein – Präsent sein – MACHEN!! – Präsent sein – Respekt – auf persönliche Bedürfnisse achten – sie werden individuell sein – Engagement – auf gleicher Ebene – Gleichberechtigung aller Altersgruppen, d.h. Ideen anerkennen, Feedback geben, respektvoll miteinander umgehen, voneinander lernen, alte Methoden und Instrumente wertschätzen und gleichzeitig neue Ideen ausprobieren und offen sein. Kommunikation Kommunikation Kommunikation!!! – Konsequent alte Werte modernisieren, Gleichberechtigung ohne Altersbeschränkung, hohe Wichtigkeit der zwischenmenschlichen Werte – mitmachen – Nachhaltigkeit – Glaubhaftigkeit – Motivation, Vorbildfunktion wahrnehmen, wertschätzen und Leistung anerkennen.
2. Vorbildfunktion Das, was gefordert wird, aktiv vorleben – Als Chef selbst das leisten, was der Chef von den Mitarbeitern erwartet – Respekt –Professionalität und ein authentisches Auftreten spielen eine entscheidende Rolle. Der Chef sollte ansprechbar und präsent sein. Mehr Verantwortung übertragen (wenn es denn funktioniert)
3. Auf Augenhöhe Keine Angst vor antiautoritärem Führungsstil – man könnte emotional traumatische Erlebnisse vermeiden (übertrieben ausgedrückt)
4. Work-Life-Balance Monats- oder Wochenpläne erstellen – Überstunden nicht als Selbstverständlichkeit ansehen – Arbeiten um zu leben – Familie berücksichtigen, auch junge Leute haben Familie, mit der sie Zeit verbringen möchten…man möchte seinen Dienstplan für die nächste Woche nicht erst zwei Tage vorher wissen…man will schließlich seine Freizeit planen
5. Zielorientiert Die Zeit spielt keine Rolle, wichtig ist das Ziel – konsequent – regelmäßige Gespräche über den aktuellen Stand – Motivation
6. Digitalisierung Vorteile nutzen – Digitalisierung lässt sich nicht aufhalten und ist noch wahnsinnig jung. Wir haben die Herausforderung, dass wir es in die entsprechenden Bahnen lenken.
7. Zuhören Mitarbeiter möchten immer mehr ein offenes Ohr – Aufmerksamkeit – Kritik annehmen
8. Sicherheit Orientieren und Fördern – hinter dem Team stehen
9. Flexibilität Mit der Zeit gehen
10. Ganzheitliche Führung Authentische, belehrbare Leiter, die sich als Diener oder Facilitator sehen und dafür sorgen, dass Mitarbeiter ihre Leidenschaft und Stärken ausleben können.
11. Individualität Führung pro Mitarbeiter
12. Personalisierung Individuelle Führung und Eingehen auf die persönlichen Stärken und Schwächen des Mitarbeiters
13. Spontaneität Spontaner handeln, um mit Mitarbeitern besser und schneller zu kooperieren und zu handeln
14. Fördern & Fordern
15. Kompetenz
16. Mentorship
17. Nachhaltigkeit
18. Organisationstalent
19. Vertrauen

(*) die offensichtlichen Scherz- und Testmeldungen haben wir nicht übernommen. Die elektronische Auswertung wurde von envivo.event durchgeführt.


Mein Gesamtfazit: Der Wunsch nach gut ausgebildeten Führungskräften wird deutlich. Die Generationen sind sich einig, denn Mensch sein und Bedürfnisse zu haben, hat nichts mit dem Alter zu tun. So kann sich jedes Unternehmen und jede Führungskraft nun die Frage stellen, an welcher Stelle die eigenen Entwicklungsnotwendigkeiten liegen, um für die Zukunft der Branche den entscheidenden Führungsbeitrag zu leisten.

Die Entwicklung der Führungsmannschaft sollte jedem Unternehmer ein Anliegen sein, denn Führungsqualität ist die Voraussetzung für kontinuierliche Servicequalität. Nur wer gute Gästebewertungen in der öffentlichen Wahrnehmung hat, kann auf einen kontinuierlichen Gästestrom hoffen und die anderen werden auf der Strecke bleiben. Der Wettbewerbsdruck ist enorm und die Märkte und damit die Verbraucher und die Mitarbeiter werden entscheiden, welcher Betrieb zukunftsfähig ist.

Und wenn ich mir das Engagement der Workshop-Teilnehmer nochmals vor Augen führe, dann kann ich mich dem Slogan von Klaus Michael Schindlmeier, dem Initiator des jungen Hotalents Kongresses nur anschließen: „Hotellerie ist Zukunft!“ und ich freue mich schon auf Hotalents 2019 (01.-03.04.2019).


Ihr Markus F. Weidner

 

Der gesamte Artikel hier nochmals zum Download: Hotelnachwuchs fordert gute Führung! Markus F Weidner

Loyalität von Mitarbeitern - Hände fassen im Kreis

Jede Führungskraft strebt an, die Loyalität ihrer Mitarbeiter zu erhalten. Doch wird Mitarbeiterloyalität immer richtig verstanden und wahrgenommen? Mein Kollege Ulf Posé hat sich in einem kurzen Beitrag auf LinkedIn damit befasst, wie Mitarbeiterloyalität aussehen kann. Seine Gedanken dazu finde ich sehr wertvoll und möchte sie daher gerne aufgreifen.

Ulf Posé unterscheidet zwischen drei Arten der Loyalität von Mitarbeitern, die im Unternehmen vorkommen können:

  1. Der moralische Mitarbeiter

    Ein moralischer Mitarbeiter zeigt seine Loyalität, indem er allgemein anerkannte Regeln seines Unternehmens befolgt. Er handelt so, wie die Gesellschaft oder seine Kollegen es vorleben und stellt keine Fragen nach dem „Warum“. Verhaltensregeln zu gutem Benehmen, Zuverlässigkeit oder Pünktlichkeit hat er einverleibt und befolgt diese jederzeit. Sofern der Chef eine allgemein anerkannte Richtung vorgibt, gibt es mit dem moralischen Mitarbeiter keine Probleme.

  2. Der funktionale Mitarbeiter

    Im funktionalen Sinne ist Loyalität zu verstehen, wenn der Mitarbeiter sich fast sklavisch an die Regeln des Unternehmens vorgibt – komme, was wolle. Auch er hinterfragt nicht die Bedeutung dieser Regeln sondern tut genau das, was man ihm sagt. Einerseits ist dieses Verhalten pflegeleicht, andererseits kann es zu Realitätsverlust führen, wenn dieser Typ Mitarbeiter seinem Chef nur Honig um den Mund schmiert.

  3. Der sittliche Mitarbeiter

    Anders als die ersten beiden Typen stellt der sittliche Mitarbeiter durchaus die Frage nach dem „Warum“ einer Verhaltensregel und nimmt nicht alles als gegeben hin. Er hat den Drang zu erfahren, ob diese Vorschriften nützlich und mit seiner Denkweise zu vereinbaren sind. Trifft der Chef also Entscheidungen, die nicht nachvollziehbar oder aus seiner Sicht ethisch verwerflich sind, verweigert dieser Mitarbeiter auch mal für den Moment seine Loyalität.

Mitarbeiter-Typ drei erscheint auf den ersten Blick vermutlich nicht immer loyal und als Chef mag man es als nervig empfinden, jede Vorschrift oder Entscheidung begründen zu müssen. Auch ist dieser Typ anders als die anderen keiner, der ständig ja und Amen sagt. Allerdings erinnert Ulf Posé zurecht daran, dass Führungskräfte ihre Entscheidungen dadurch automatisch einem Realitäts-Check unterziehen und wahre Loyalität somit auch mal illoyal aussehen kann. Daran sollten Führungskräfte beim nächsten Widerspruch aus Mitarbeiterreihen denken. Und das möchte auch ich Ihnen ans Herz legen.

Ihr
Markus F. Weidner

[Der Beitrag von Ulf Posé ist hier zu finden.]

 

Motivation der Mitarbeiter als wirkungsvolles Führen

Kennen Sie die Meetings, in denen Führungskräfte ihre Folien dem Publikum eins zu eins vorlesen? Wie langweilig! „Betreutes Lesen“ ist kein Signal von Führungsstärke. Wer seine Story nicht transportieren kann, dem fällt es auch schwer seine Mitarbeiter zu führen und zu motivieren. Daher sind Führungskräfte, die gut präsentieren, einflussreicher und kommen mit ihren Teams schneller zu guten Ergebnissen.

Diese 5 Schlüssel zum Führungserfolg können Sie für sich verbuchen, wenn Sie als Führungskraft auch ein guter Präsentator und Moderator sind:

  1. Glaubwürdigkeit

Eine Botschaft, die inhaltlich korrekt ist, allerdings nicht überzeugend vorgetragen wird, verliert bei Ihren Mitarbeitern, Kollegen und erst recht bei Ihren Vorgesetzten an Glaubwürdigkeit und Wirkung. Wenn Sie als Führungskraft Ihre Ideen nicht durch eine überzeugende Sprachführung, gute Wortwahl und sichere Vortragsweise unterstreichen können, entsteht beim Zuhörer sehr schnell ein Zweifel und die Frage: „Meint er wirklich, was er da sagt?“ Daher ist es von besonderer Bedeutung, dass Sie die Gewissheit haben, dass Ihr Team und Ihre Vorgesetzten Ihre Botschaften als verlässliche Größe wahrnehmen, um ihr eigenes Handeln danach auszurichten.

  1. Anerkennung

Gute Redner genießen Anerkennung, ja vielleicht sogar Bewunderung. Mit einer überzeugenden und gut gewählten Sprache und den passenden Gesten erreichen Sie Ihre Mitarbeiter. Führungskräfte, die ihre Botschaften verständlich transportieren, erhalten ein Feedback und genießen Anerkennung und das beflügelt wiederum ihr Selbstbewusstsein.

  1. Motiviertes Team

Menschen lieben Geschichten! Das war schon im Kindesalter so, dass uns Geschichten mitgenommen, inspiriert und zum Handeln motiviert haben. Wenn Sie als Führungskraft in der Lage sind, Geschichten mit starken Botschaften vorzutragen, dann motivieren Sie Ihre Mitarbeiter, sich einzubringen. Und wenn Ihre Mitarbeiter motiviert und erfolgreich sind, dann sind Sie es als Führungskraft gleichermaßen.

  1. Schnellere Ergebnisse

Jeder ärgert sich über unproduktive Meetings sowie langatmige und unpräzise Präsentationen mit unklaren Botschaften. Wenn Sie nur 10 Minuten zur Verfügung haben, um ein Projekt vorzustellen, um z.B. die dazu erforderlichen Mittel freizusetzen, dann braucht es überzeugende Argumente, die auch stark vorgetragen werden. Führungskräfte, die gut präsentieren, erhöhen ihre Chancen gehört und verstanden zu werden, um wichtige Entscheidungen schneller herbeizuführen. Mitarbeiter, die einen klaren Auftrag haben, können sofort produktiv werden, um schnelle Resultate zu erzielen.

  1. Besser delegieren

Viele glauben, dass Delegation Arbeitszeit spart. Zum Anfang ist genau das Gegenteil der Fall, wenn sie Delegation tatsächlich richtig verstehen. Das primäre Ziel von Delegation ist die Ausbildung der Mitarbeiter. Dazu braucht es zielführende Delegationsgespräche, in denen Lernziele, Arbeitsaufträge, Ressourcen und Methoden präzise vorgetragen werden. Eine Führungskraft, die gut präsentieren kann, erhöht die Chancen, dass ihre Mitarbeiter gleich beim ersten Anlauf genau verstehen, was sie erreichen und ggf. auch lernen sollen. Damit ersparen Sie sich Doppelarbeit, unnötige Fehler und vor allem eines: Sie müssen nicht mehr alles selber machen.

Gut präsentieren heißt automatisch auch besser führen! Wenn es Ihnen als Führungskraft gelingt, Ihre Botschaften an Ihr Team besser zu kommunizieren, dann ist das Leben deutlich einfacher und erfolgreicher zugleich.

Und da die Feedback-Kultur nicht in allen Unternehmen konstruktiv ausgerichtet ist, kommt es immer wieder vor, dass Führungskräfte im Glauben sind, dass ihre Präsentationen (gut) ankommen. Im schlimmsten Fall ist das nicht so und kein Mitarbeiter traut sich, den Missstand anzusprechen. Es ist ja schließlich der Chef!

Lassen Sie uns im Qnigge Präsentationstraining gemeinsam an der Entwicklung Ihrer Präsentationsfähigkeiten und damit an Ihrem wirkungsvollen Führen arbeiten.

Erfahren Sie hier mehr.

Qualitätsmanagement

Kürzlich in einem Fünf-Sterne-Hotel: Rund 70 Trainer und Berater kommen zu einer Branchenveranstaltung zusammen. Ein schönes Hotel, ein toller Standort, ein perfekt gestyltes Service-Team – und eine Serie von Pannen. Die Technik im Vortragsraum funktioniert erst im zweiten Anlauf, die Pausengetränke kommen zu spät, der Kaffee schmeckt scheußlich, der Saal ist überheizt und die Heizung nicht zu drosseln, so geht es munter weiter. Der Service ist bemüht und freundlich – und erkennbar überfordert. Am Ende des Tages hat das Haus mit freundlicher Inkompetenz 70 Seminarveranstalter und wichtige Multiplikatoren vergrault.

Vielleicht haben Sie schon selbst als Kunde eines Unternehmens Situationen erlebt, bei denen Sie dachten: „Scheinbar klappen die Prozesse hier nicht“, so wie die Teilnehmer der genannten Veranstaltung es taten. Oder Sie erleben Service-Pannen gar immer wieder im eigenen Unternehmen und die Führungskräfte fragen sich entnervt, wie oft sie Mitarbeitern dieses oder jenes denn noch erklären müssen. Doch das liegt selten an Unfähigkeit oder Unwilligkeit der Beteiligten. Ursache ist in der Regel, dass es (noch) nicht gelungen ist, die enorme Fülle an Detail- und Ablaufwissen, die in der Summe für guten Service sorgt, allen Mitarbeitern, die dieses Wissen brauchen, zugänglich zu machen. Und das geht nur mit funktionierendem Qualitätsmanagement!


Qualitätsmanagement – was ist das?

Genau genommen ist es eine Art Gebrauchsanweisung fürs Unternehmen und besteht im Kern darin, aufzuschreiben, was Sie tun und sich dann an das halten, was Sie aufgeschrieben haben.

Zugegeben: „Qualitätsmanagement“ ist eine sperrige Vokabel, klingt nicht besonders sexy und ist – okay, nicht ganz zu Unrecht –  als bürokratische Regelungsmaschinerie in Verruf geraten, als praxisferne Gängelei. Doch auch beim Qualitätsmanagement gilt: Es kommt drauf an, was man draus macht. Freude an Qualität entsteht, wenn Regeln im Arbeitsalltag als hilfreich verstanden werden, wenn sie entlasten, vereinheitlichen, Zeit sparen, weil sie Fehler, Doppelarbeiten und Pannen vermeiden helfen.

Dabei hat jedes Unternehmen und genau genommen auch jeder Privathaushalt bereits irgendeine Form von Qualitätsmanagement. In kleineren Häusern ist das oft schlicht „Management by Chef-Gedächtnis“ (oder „by alter Hase“), im Privaten sehr häufig „Management by Mutti“. Der Vorgesetzte weiß, wie dies oder jenes zu handhaben ist, und wird bei Bedarf gefragt, ersatzweise ein älterer Kollege. Dieses Ad-hoc-System stößt jedoch schon bei kleinen Unternehmen an Grenzen: Dieselben Fragen müssen gefühlt tausende Male beantwortet werden, jede Einarbeitung neuer Mitarbeiter wird zum mühsamen Kraftakt. Und ist der Chef abwesend oder der ältere Kollege krank, ist im Wortsinne Not am Mann (oder an der Frau). Wenn es bei Ihnen im Unternehmen Mitarbeiter gibt, deren Ausfall oder Kündigung Sie sich gar nicht vorstellen mögen, und wenn Ihre Führungskräfte sich in operativen Details verzetteln und kaum zu ihrer eigentlichen Arbeit kommen, lohnt es sich, über Abhilfe nachzudenken.


Wie funktioniert Qualitätsmanagement?

In den meisten Betrieben existieren bereits schriftliche Unterlagen, die das notwendige Wissen der jeweiligen Abteilung verfügbar halten sollen, oft in Form von Ordnern mit Checklisten, Ablaufplänen, Übersichten usw. Doch wie aktuell ist dieser Ordner, der oft noch in Papierform vorliegt? Wie vollständig ist das dort dokumentierte Wissen? Wie passt es zum Ordner der Nachbarabteilung? Ein gutes Qualitätsmanagement basiert auf einer vollständigen, fortlaufend aktualisierten Dokumentation aller relevanten Arbeitsinhalte und -prozesse. Es liefert eine schriftliche Gebrauchsanweisung fürs Unternehmen, auf die jederzeit zugegriffen werden kann, und in der alle relevanten Fragen zuverlässig beantwortet werden.

Klingt gut, macht jedoch auch viel Arbeit, mögen Sie denken. Stimmt, doch das rechnet sich rasch: Es geht darum, einmal Zeit zu investieren, um dauerhaft viel Zeit (und auch Umsatz) zu gewinnen. Denken Sie nur daran, wie viele Anschlussbuchungen eine geglückte Trainerveranstaltung im Eingangsbespiel hätte bewirken können. Oder wie viel Zeit bislang durch das wiederholte Erklären des immer Gleichen und das Beheben von Pannen in Ihrem Unternehmen verloren geht.

Beim Qualitätsmanagement geht es darum, das vorhandene Unternehmenswissen zu erheben, in strukturierter Form zu dokumentieren und auf benutzerfreundliche Weise zugänglich zu machen. Ergebnis ist ein Unternehmenshandbuch, das nicht statisch in Stein gemeißelt ist, sondern fortlaufend aktualisiert wird. Kerninhalte eines solchen Handbuchs können sein:

  • Allgemeine Unternehmensinformationen wie Leitbild, Qualitätsziele, Führungsleitlinien,
  • Organigramme, die hierarchische Strukturen und Zuständigkeiten abbilden,
  • Stellenbeschreibungen, die Kompetenzen, Aufgaben sowie Über- und Unterstellungen festhalten,
  • Einarbeitungspläne, die die Integration neuer Mitarbeiter durchdacht regeln und damit vereinfachen,
  • Prozessbeschreibungen, die Arbeitsabläufe skizzieren,
  • Checklisten zur raschen Überprüfung von Arbeitsaufgaben und anderen Anforderungen (wie z.B. für die Technik in einem Tagungs- oder Seminarraum),
  • Vorlagen für wiederkehrende Aufgaben (z.B. Standardbriefe und -mails),
  • Fotos und Skizzen, wo ein Bild hilfreicher ist als eine Beschreibung
  • Formulare für Vorgänge, die durch rasches Ankreuzen effizient geregelt werden können.

Wie kann Qualitätsmanagement organisiert werden?

Bereits an dieser Auflistung lässt sich ablesen, welche Fülle von Informationen im Einzelfall erhoben und dokumentiert werden kann. In der Praxis bietet es sich an, mit der Dokumentation in einer Abteilung zu beginnen und dabei eine Struktur und Dokumentationsform zu entwickeln, die auf andere Abteilungen übertragen wird, sobald sie sich bewährt hat. Analog dazu kann in einem Unternehmen das Handbuch einer Musterabteilung oder eines Musterstandortes Vorreiter und Vorbild für die Dokumentation in anderen Abteilungen oder Häusern sein.

Technisch gesehen reicht die Palette der Dokumentationsformen vom traditionellen Pappordner mit Papierausdrucken, über eine Ordnerstruktur auf dem hauseigenen Netzwerk-Explorer bis zum Internet-basierten Handbuch. Die Zukunft liegt dabei eindeutig bei webbasierten Lösungen, die mit einer Suchfunktion wie ein „Unternehmens-Google“ raschen Zugriff auf erforderliche Informationen ermöglichen und ohne großen Aufwand aktualisiert werden können. Darüber hinaus regeln definierte Zugriffsrechte, wer lesen, wer ändern und wer Änderungen genehmigen kann. Bei der Wahl der Software empfiehlt sich ein sorgfältiger Vergleich der verschiedenen Systeme. Ausgereifte Systeme erfüllen gleichzeitig die Dokumentationspflichten, die im Rahmen des Qualitätsmanagements für eine Zertifizierung nach DIN EN ISO 9001 gefordert sind. Weitere Entscheidungskriterien sind Schulungsaufwand für die Mitarbeiter, Lizenzgebühren, mögliche Darstellungsformen, wie z.B.  Flussdiagramme oder Organigramme, Import von Dokumenten aus Microsoft Office® und Möglichkeiten der Rechteverwaltung und Dokumentenlenkung.

All das klingt nach einer Menge Zeit- und Arbeitsaufwand? Es lässt sich natürlich nicht von der Hand weisen, dass die Einführung von Qualitätsmanagement nicht von heute auf morgen passieren kann. Ist dies jedoch einmal erfolgt, werden Sie sehen, dass der langfristige Mehrwert durch Zeit- und Geldeinsparungen die nötigen Anfangsinvestitionen plötzlich ganz klein aussehen lässt.

 

Wie Sie ein Qualitätsmanagement letztlich erfolgreich integrieren, erfahren Sie in meinem nächsten Blog.

Ihr Markus F. Weidner

PS: Als Unterstützung für die Umsetzung können Sie HIER unsere kostenlose Checkliste zur Steigerung der Servicequalität herunterladen

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Servicequalität macht den Unterschied

In Zeiten von hoch konzentriertem Wettbewerb und immer vergleichbarer werdenden Produktangeboten wird es auch für Dienstleister immer schwieriger, sich von der Konkurrenz abzuheben. Wo Produkte und Serviceumgebungen fast schon austauschbar werden, gilt es für Sie umso mehr, dem Kunden ein einzigartiges Erlebnis zu bieten. Dies gelingt nur, wenn Sie die bestmögliche Servicequalität liefern, sodass Sie beim Kunden einen bleibenden Eindruck hinterlassen. Viele Faktoren, die Einfluss auf seine Wahrnehmung Ihres Services haben, können Sie nur schlecht beeinflussen. Dazu zählt seine momentane Gefühlslage, persönliche Vorlieben und Vieles mehr. Was Sie jedoch steuern können, ist, wie Ihre Mitarbeiter den Service ausführen. Um hierbei optimale Ergebnisse zu erzielen, haben sich für mich über die Jahre 6 interne Schritte herauskristallisiert, die ich Ihnen nachfolgend kurz erläutern möchte.

1. Werteorientiert führen

In einem ersten Schritt sollten Sie Klarheit darüber erlangen, welche Werte in Ihrem Unternehmen gelebt und nach außen zum Kunden hin kommuniziert werden sollen. Werte zu definieren und intern zu leben ist die essentielle Grundlage dafür, dass Ihre Mitarbeiter mit Ihren Kunden einen wertschätzenden Umgang pflegen und einen qualitativ hochwertigen Service leisten. Erleben Ihre Mitarbeiter ihrerseits ein positives Arbeitsumfeld, können sie das Werteversprechen Ihres Unternehmens authentisch weitervermitteln. Wie wichtig das in Bezug auf die von Ihrem Kunden wahrgenommene Servicequalität ist, merken Sie selbst, wenn Sie sich schon einmal in einer angespannten Dienstleistungsumgebung befanden. Da konnten Sie die „dicke Luft“ im Team spüren, ohne gar selbst Zeuge einer wenig wertschätzenden Umgangsweise geworden zu sein.

Welche Werte Sie fokussieren möchten, liegt bei Ihnen. Als Führungskraft sind Sie dafür verantwortlich, diese Werte Ihren Mitarbeitern vorzuleben, also mit gutem Beispiel voranzugehen. Es ist ebenso notwendig, die gelebten Werte auch deutlich kommuniziert werden, um sie bewusst werden zu lassen. Dafür können Leitbilder im firmeneigenen Intranet, auf der Website, am Schwarzen Brett oder in Imagebroschüren und Ähnlichem publiziert werden.

2. Passende Menschen ins Boot holen

Gerade in Dienstleistungsunternehmen ist die Auswahl fähiger Mitarbeiter, die zum Unternehmen und seinen Werten passen von hoher Bedeutung für die Qualität der angebotenen Services. Kann sich ein Bewerber absolut nicht mit Ihrem Werteverständnis identifizieren, wird er sich wohl kaum nach der Einstellung diesbezüglich ändern. Das heißt für Sie, keine Kosten und Mühen zu scheuen, um bereits im Auswahlprozess teure Fehlentscheidungen zu vermeiden. Fachliche Defizite sind letztlich mit einem gewissen Maß an Lernbereitschaft schnell behoben – eine schlechte Arbeitsmoral oder fehlendes Verständnis für Servicequalität hingegen nicht. Durch gezieltes Fragen lassen sich Persönlichkeit und Einstellungen des Bewerbers bereits im ersten Gespräch herausfinden und einschätzen.

3. Prozessstandards definieren und optimieren

Ohne geeignete Prozessabläufe und -standards sind jedoch auch die besten Teams verloren. Definierte Prozesse bringen Ordnung in Ihr Unternehmen und sorgen dafür, dass jeder Ihrer Mitarbeiter genau weiß, wofür er zuständig ist. Um das sicherzustellen, sollten Sie dafür sorgen, dass Ihre Prozesse detailliert beschrieben werden. Überlegen Sie also: Wer tut was wie? Wie sollen Ihre Mitarbeiter vorgehen, wenn Szenario X eintritt oder der Kunde auf diese oder jene Art reagiert? Hier helfen Ihre Prozessbeschreibungen auch, das Serviceerlebnis der Kunden möglichst homogen und stetig zu halten und wirken dem entgegen, dass jeder Mitarbeiter ein eigenes Verständnis von „gutem Service“ entwickelt. Das wiederum hat unmittelbar positiven Einfluss auf die Wahrnehmung Ihrer Servicequalität. Sind die Prozesse einmal sauber beschrieben, können Sie im Rahmen des Qualitätsmanagements Schwachstellen und Verbesserungsansätze identifizieren und gezielt angehen.

4. Mitarbeitern die Arbeit erleichtern

Das beste Qualitätsmanagement ist nur so gut wie seine Umsetzung. Damit Ihr Qualitätsmanagement auch tatsächlich im Unternehmensalltag Anwendung finden kann, ist es erforderlich, dass Sie die beschlossenen Standards und Prozessdefinitionen Ihren Mitarbeitern auch einfach zugänglich machen. Dafür braucht es aus meiner Sicht heutzutage eine zeitgemäße, digitale Lösung, die zudem einen aktiven Kommunikationsprozess über die Inhalte des Handbuchs ermöglicht. Eine solche Software erlaubt es Ihnen, Einarbeitungspläne, Checklisten, Prozessbeschreibungen, Vorlagen für Routine-Aufgaben und weitere Dokumente zu integrieren und mit wenigen Klicks auf Wandel in Ihrem Unternehmen oder dynamische Umwelteinflüsse zu reagieren.

Zeitgleich gibt es natürlich nach wie vor Arbeitsplätze, die nicht digitalisiert sind. In diesem Fall leistet eine papiergebundene Anweisung oder Checkliste nach wie vor beste Dienste.

5. Eine Feedbackkultur etablieren

Um Ihren Kunden guten Service bieten zu können, sollten Sie wissen, was diese wollen. Über Social Media Kanäle und Bewertungsportale haben Sie heute einfacher als je zuvor Möglichkeiten, das Feedback Ihrer Kunden einzuholen und sogar mit ihnen direkt zu interagieren. Nutzen Sie die Chancen, die Ihnen dort geboten werden, doch seien Sie kritisch in der Betrachtung – manche Menschen agieren im Netz als notorische Nörgler. Zusätzlich können Sie Ihre Kunden persönlich unmittelbar nach Erbringung Ihrer Dienstleistung um eine Bewertung bitten oder auf verdeckte Mystery Checks setzen. Ebenso wichtig wie das Kundenfeedback für die Verbesserung Ihrer Servicequalität sein sollte, ist es, dass Sie regelmäßig Feedbackgespräche mit Ihren Mitarbeitern zu deren Weiterentwicklung führen. In dem Zuge sollten auch Sie selbst um eine Bewertung Ihrer Führungsleistung bitten, denn nur so haben Sie ebenfalls die Möglichkeit sich weiterzuentwickeln. Dies erfordert natürlich ein hohes Maß an Offenheit und Kritikfähigkeit.

6. Innovativ sein

Heutzutage gilt die Devise: Stillstand ist Rückschritt. Um dauerhaft beste Servicequalität liefern und Ihre Kunden halten zu können, ist innovatives Denken zwingend erforderlich. Das heißt nicht zwangsläufig, das Rad bzw. Ihr Unternehmen jedes Mal neu zu erfinden. Innovation fängt im Kleinen an: verbessern Sie Ihr Leistungsangebot, vereinfachen Sie den Prozess für Ihre Kunden und lassen Sie ihn dadurch Geld oder Zeit sparen, entwickeln Sie ergänzende Leistungen – kurzum: finden Sie Ansätze, um die Bedürfnisse Ihrer Kunden noch besser befriedigen zu können. Um Ideen dafür zu finden, betrachten Sie Kundenfeedbacks und motivieren Sie Ihre Mitarbeiter, kreativ und innovativ zu denken oder tauschen Sie sich mit Partnerunternehmen aus.

Finden diese Schritte in Ihrem täglichen Arbeitsumfeld Anwendung, können Sie sicher sein, dass sich die Servicequalität Ihres Unternehmens deutlich von der Konkurrenz abheben kann. Das werden Sie nicht nur am Feedback Ihrer Kunden, sondern auch an der Zufriedenheit Ihrer Mitarbeiter messen können. Denn zufriedene Mitarbeiter sind die Grundvoraussetzung für glückliche Kunden.

Viel Erfolg bei der Umsetzung!

Ihr
Markus F. Weidner

PS: Als Unterstützung für die Umsetzung können Sie HIER unsere kostenlose Checkliste zur Steigerung der Servicequalität herunterladen.

 

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