Nachbericht zum Kongress „Hotalents“ und exklusive Vorankündigung des neu entwickelten Führungskräfte-Trainings
Der Kongress „Hotalents“, die erste bedeutende Veranstaltung für den Branchennachwuchs in Hotellerie und Gastronomie, hat im Februar 2018 spannende Erkenntnisse über die „HotelTalente“ der Zukunft und die Zusammenarbeit der Generationen hervorgebracht. Die Anforderungen an gute Führungsarbeit sind generationenübergreifend sehr ähnlich. Vor allem der Nachwuchs wünscht sich präsente Chefs als Mentoren, die wertschätzend sind und konsequent führen.
Die Initiatoren der Veranstaltung, Klaus Michael Schindlmeier, Geschäftsführer des Palatin Kongress- und Kulturzentrums in Wiesloch, und Lisa Aenis, Projektleiterin des Kongresses und Assistentin der Geschäftsleitung, hatten die Idee, nicht über, sondern mit den jungen Menschen zu sprechen. Und 250 Gäste sind dem Ruf gefolgt.
Es war ein grandioser Erfolg, wobei sich Organisatoren noch mehr Vertreter der Generation Baby-Boomer gewünscht hätten. Schließlich sind sie es, die noch in vielen Führungsetagen aktiv sind und die Geschicke der Unternehmen leiten. Sie beeinflussen alleine schon durch ihr Sein, ihre Anwesenheit. Und besser noch, sie führen durch ihr Vorbild und gestalten die Kultur im Unternehmen. Nicht nur der Fachkräftemangel zwingt dazu, die Weichen zu stellen, um der Branche ein Überleben zu sichern, so dass der Nachwuchs auch in 10 Jahren noch dabei ist und Freude an der Arbeit hat.
Neben einer unterhaltsamen, wie lehrreichen Keynote von Redner-Profi Ralf Schmitt über die Notwendigkeit von Spontaneität und Flexibilität in der aktuellen Zeit, haben sich die Kongressbesucher in 6 Workshops und einer abschließenden Podiumsdiskussion den Fragen gewidmet, die den Branchennachwuchs beschäftigen. Die Schwerpunktthemen waren Generationswechsel, moderne Kommunikationsmethoden, zeitgemäße Mitarbeitersuche, Arbeitgeber-Attraktivität und Führung.
Führung als generationsübergreifendes Thema
In meinen Workshop „Fit4Leadership – So wollen junge Hotalents führen und geführt werden“ hatte ich als Moderator Gelegenheit mit ca. 50 Kongressteilnehmern aus 40 Betrieben wichtigen Fragen rund um das Thema Führung nachzugehen. Stimmen die Vorurteile zur Generation Y und Z? Welche Herausforderungen werden in den Unternehmen heute wahrgenommen? Welche Führungsinstrumente werden eingesetzt und welche Bedeutung messen die Generationen diesen Instrumenten zu? Was sind die Kern-Botschaften, um die Zukunft der Branche durch gute Führungsarbeit zu sichern?
Die Workshop-Ergebnisse bestätigten Beobachtungen aus vielen unserer Projektarbeiten, die wir im Rahmen der Organisations- und Personalentwicklung bei unseren Kunden durchführen. Von Führungskräften wird heute, wie schon vor vielen Jahren, generationsübergreifend ein nahezu einheitliches Verhaltens- und Werte-Set erwartet. Die kritische Nachricht ist, dass die Mitarbeiter gravierende Mängel in der Führungsarbeit wahrnehmen und beklagen.
Bei der Podiumsdiskussion im Plenum wurde zu Recht gesagt, dass unsere duale Ausbildung von der Grundidee nach wie vor hervorragend ist. Allerdings steht die fachliche Ausbildung im Vordergrund. Was nachfolgend zu kurz kommt, das ist die Ausbildung auf der menschlichen und führungstechnischen Ebene. Das hat zur Folge, dass schlecht ausgebildete Führungskräfte mit dafür verantwortlich sind, wenn Fachkräfte die Branche verlassen und noch schlechter ausgebildeter Führungsnachwuchs folgt.
Die Branche steckt in einem Teufelskreis, den es zu durchbrechen gilt. Denn woher sollen die Fach- und Führungskräfte kommen, die all die ehrgeizigen Hotelprojekte bewirtschaften sollen, die heute in der Pipeline stecken? Ganz zu schweigen von den vielen Betrieben, die heute am Netz sind. Betriebsschließungen sind keine Hirngespinste von Schwarzmalern, sondern bereits heute Realität.
Es fehlt an Führungskompetenz – wie wollen wir helfen?
Getreu dem Motto von Klaus Michael Schindlmeier, „Hotellerie ist Zukunft!“, stellte sich nun die Frage, was machen wir mit den Ergebnissen? Nur meckern und lamentieren ist keine Haltung von Zukunftsgestaltung. So haben wir uns in Zusammenarbeit mit dem Palatin Kongresshotel in Wiesloch und den Machern des HOTALENTS-Kongresses entschieden, ein Führungskräfte-Trainings-Programm für junge Hotel-Führungskräfte in Zusammenarbeit mit der Qnigge® Akademie für Führungsqualität und Service ins Leben zu rufen.
Das HOTALENTS-Führungskräfte-Training, powered by Qnigge® Akademie wird schon im Herbst 2018 starten und über 3 Module à 2 Tage die wichtigsten Kenntnisse für Nachwuchs-Führungskräfte vermitteln. Dabei werden wir die Erkenntnisse aus unserem Kongress-Workshop natürlich aufgreifen und in die Seminarinhalte einfließen lassen. Die 3 Module für die Entwicklung der persönlichen Führungskompetenz sind inhaltlich eng miteinander verzahnt und zwischen den Seminaren gibt es konkrete Praxisaufgaben zu lösen, so dass sich die Inhalte unmittelbar im Tagesgeschäft verankern lassen:
Modul 1: Qnigge Führungstraining – Hurra, ich bin jetzt Führungskraft 14.+15. September 2018
Modul 2: Qnigge Führungstraining – Motivorientierte Führung 23.+24. November 2018
Modul 3: Qnigge Führungstraining – Mitarbeitergespräche führen 01.+02. Februar 2019
Weitere Information und Anmeldung unter: http://www.hotalents.de/download/590/
Wer an den Details meines Workshops des diesjährigen Hotalents-Kongresses interessiert ist, für den haben wir die Workshop-Ergebnisse mit allen Einzelheiten nachfolgend aufbereitet.
Ergebnisse des Hotalents-Workshops „Fit4Leadership“
Die Generationen im Workshop waren wie folgt vertreten:
Baby Boomer (Jahrgänge vor 1964): leider insgesamt nur 3 Vertreter
Gen X (Jahrgang 1965 -1980): 9
Gen Y (Jahrgang 1981 – 1994): 28
Gen Z (Jahrgänge ab 1995): 9
Die anfänglich 49 Workshopteilnehmer hatten sich aufgeteilt auf 38 Mitarbeiter (inkl. 11 Führungskräfte (Teamleiter/Abteilungsleiter)) und 11 Geschäftsführer, Inhaber oder Direktoren. Damit hatten wir insgesamt 22 Personen, die mehr oder weniger in Führungsverantwortung stehen.
In 1 ½ Stunden intensiver Workshop-Arbeit hat die Gruppe die nachfolgenden 5 Fragestellungen diskutiert. Dabei sind Meinungsbilder entstanden, die sich aus einem Querschnitt von Generationen und Vertretern von Einzel- wie auch von Konzernbetrieben ergeben. Diese sind ergänzt um Einschätzungen von unserer Seite aus der Projektarbeit der letzten Jahre.
1. Vorurteile über die Generation Y und Z
Jeder der fast 50 Workshopteilnehmer hatte spontan einen Begriff parat, der als Vorurteil gegen die junge Generation stichelt. Zu hören waren Begriffe wie illoyal, faul, freizeitorientiert, unkonzentriert, nicht belastbar, kein Karrierewille, 17:00-Uhr-Mentalität. Auf die Nachfrage, ob das denn stimme, kamen wir zu dem Ergebnis, dass keiner der Begriffe eine absolute Wahrheit abbildet. Die Erfahrungswerte reichten von „stimmt absolut“ bis hin zu „nein, das ist nicht korrekt“. Damit kann es nicht an der Generation an sich liegen.
Mein Fazit: Meine Beobachtung lässt sich mit dem Sprichwort beschreiben: „Wie es in den Wald hineinruft, so hallt es heraus.“ Die Führungskräfte tragen mit Verantwortung dafür, welche Merkmale und Verhaltensweisen bei den Mitarbeitern sichtbar werden. Jeder weiß doch von sich selbst, dass er Chefs hatte, für die er durchs Feuer gegangen ist. Bei den „guten Chefs“ haben wir unsere beste Seite gezeigt. Und andererseits hatten wir auch Vorgesetzte, da hatten wir einfach keine Lust, die Schokoladen-Seite zu präsentieren, unser Potenzial auszuschöpfen, uns anzustrengen und Herausragendes zu leisten.
Alleine aus der Erfahrung des Workshops beim Hotalents-Kongress kann ich berichten, dass alle Personen hoch engagiert und aktiv dabei waren. Darüber hinaus glaube ich, dass über die Generationen hinweg die Grundbedürfnisse und Lebensmotive, ebenso wie die Erziehung, die berufliche Sozialisation und schließlich auch die Kultur des Unternehmens darüber entscheidet, wie sich eine Person verhält. Was sich natürlich verändert hat, das sind die Werkzeuge, mit denen die Jungen aufwachsen und gelernt haben, umzugehen. Und außerdem es muss sich heute keiner mehr gefallen lassen, wenn er nicht ordentlich von seinem Vorgesetzten behandelt wird. Er hat immer die Option zu gehen und er wird einen Arbeitgeber finden, der sich besser um ihn kümmert und sein Potenzial zu heben weiß.
2. Welche Konfliktthemen/ Herausforderungen erlebt ihr heute im Führungskontext?
Diese Fragestellung wurde in 9 kleinen Gruppen mit 4-7 Teilnehmern diskutiert. Die Wortmeldungen wurden auf Karten notiert und im Plenum präsentiert. Die nachfolgende Tabelle beschreibt die Einzelmeldungen im Original, ergänzt um Erläuterungen zum besseren Verständnis.
| Konfliktthemen & Herausforderungen | Anmerkungen aus der Diskussion |
| 1. | Ganzheitliche Führung | Das Thema Führung wird nicht einheitlich und übergreifend im ganzen Unternehmen über alle Ebenen systematisch und umfassend gelebt. |
| 2. | Glaubwürdigkeit,
falsche Versprechen | Mitarbeiter glauben nicht an das, was die Führungskräfte sagen, weil die Worte mit den Taten nicht übereinstimmen. Daher sind die Worte geduldig. Zynismus kann die Folge sein. |
| 3. | Fehlerkultur | Es wird ein Mangel festgestellt. Fehler werden zu wenig als Lernchance, sondern vielmehr als Anlass für Tadel wahrgenommen werden. |
| 4. | Karriere-Chancen | Es fehlt an systematischen Karriere-Pfaden. Das bestätigt die nachfolgende Bewertung bei den Führungsinstrumenten. |
| 5. | Mehr Entscheidungskraft für Mitarbeiter | Offenbar gibt es zu wenig systematische Entscheidungsräume, die Mitarbeiter handlungsfähig machen und Führungskräfte entlasten. Die Handlungsfelder sind nicht klar beschrieben, es herrscht Unsicherheit. |
| 6. | Freizeitgestaltung vs. Dienstplan | Die Interessen der Dienstleistungszeiten kollidieren mit den privaten Interessen der Mitarbeiter. Gerade weil das so ist, braucht es Regelarbeitszeiten, die auch eingehalten werden. |
| 7. | Vertrauen | Die Mitarbeiter bemängeln, dass die Führungskräfte zu wenig Vertrauen in sie legen und damit auch keine Entwicklungsmöglichkeiten bestehen. Führungskräfte, die auch gute Fachkräfte sind, glauben, dass nur sie es am besten können. Führungsarbeit bedeutet, nicht alles selbst zu machen, sondern anderen die Möglichkeit zu geben, sich im Tun zu entwickeln. |
| 8. | Motivatoren | Führungskräfte seien zu wenig Motivatoren! Würde es doch schon helfen, wenn das Führungsverhalten nicht demotiviert, nur wie muss sich ein Mitarbeiter fühlen, der nach 8 Stunden Feierabend macht und einen Spruch bekommt, wie z.B.: „Ach, heute einen ½ Tag frei, was…?“ |
| 9. | Transparenz der Entscheidungen | Hier wünschen sich die Mitarbeiter, besser informiert und auf die Reise des Unternehmens mitgenommen zu werden. |
| 10. | Fragebögen nur für Festangestellte, nicht für Azubis | Azubis klagen darüber, dass sie nicht auf Augenhöhe wahrgenommen werden. Wenn es Befragungen gibt, dann möchten sie sich auch äußern dürfen. |
| 11. | Junge Führungskraft | Für junge Führungskräfte ist es eine Herausforderung, wenn sie nicht auf ihre Aufgabe vorbereitet werden, zumal sie auch Menschen führen müssen, die wesentlich älter sind als sie selbst. |
| 12. | Mangelnde Kommunikation der Abteilungsleiter | Auf der Mitarbeiterebene hat man das Gefühl, dass die Abteilungsleiter zu wenig kommunizieren und nicht sicherstellen, dass alle Informationen ausreichend bei der Belegschaft ankommen. Die traditionelle und lineare Top-Down-Kommunikation wird der heutigen Zeit nicht mehr gerecht, in der vernetzte Kommunikation notwendig ist. |
| 13. | Wertschätzung und Feedback | Es wird insgesamt zu wenig Feedback gegeben, so dass kein Gefühl von Wertschätzung bei den Mitarbeitern ankommt. |
| 14. | Feedbackgespräche | Diese werden zu wenig und wenn, dann oftmals mit einer falschen Einstellung geführt. |
| 15. | Ehrlichkeit gegenüber Mitarbeitern | Hier wird ein Mangel wahrgenommen. Das geht vermutlich einher mit der Wahrnehmung, dass zu wenig transparent von Seiten der Abteilungsleiter kommuniziert wird. |
| 16. | Pflichtbewusstsein | Umgekehrt wünschen sich die Führungskräfte von Seiten der Mitarbeiter ein höheres Pflichtbewusstsein. Hier ist eine Führungsaufgabe zu lösen, dass die Führungskräfte dahingehend wirken, dass die Mitarbeiter in dieser Tugend entwickelt werden. |
| 17. | Junger Fuchs und alter Hase – nicht auf Augenhöhe | Hier sind alle Generationen gefragt, auf einander offen zuzugehen und sich gegenseitig zu unterstützen und von- und miteinander zu lernen. |
| 18. | „Warum“ – das fehlt häufig | Mitarbeiter bemängeln, dass zu wenig erklärt wird, warum etwas so zu machen ist, wie es zu machen ist. Auch hier ist eine Führungsaufgabe zu lösen. |
| 19. | Karriere-Anreize speziell auch für Azubis schaffen | Hier braucht es das Gespräch und das Aufzeigen von Möglichkeiten und Perspektiven. Die Arbeitsplätze in der Hotellerie müssen auch von den Rahmenbedingungen her zeitgerecht und attraktiv gestaltet sein, wobei Gehalt nur ein Faktor ist. |
| 20. | Leistungsschwankungen bei Azubis | Hier beklagen die Führungskräfte, dass die Zuverlässigkeit zu wünschen übrig lässt. Auch hier ist die Führungsriege gefordert, konsequent Beispiel zu sein und zeitgleich konsequent einzufordern. |
| 21. | Dienstplan wird nicht eingehalten | Aus der Wahrnehmung der Mitarbeiter wird eine Flexibilität abverlangt, die eine Freizeitplanung und ein Privatleben erheblich erschwert. Wenn das ein Regelzustand ist, dann macht es einen Arbeitgeber gänzlich unattraktiv und weitere Probleme der Zukunft sind vorprogrammiert. Es kann nicht sein, dass ein Mitarbeiter am Freitag nicht weiß, wie er in der darauffolgenden Woche arbeitet. |
Mein Fazit: Es lässt sich festhalten, dass viele der hier aufgeführten Themen bereits seit Jahren, ja sogar Jahrzehnten in vielen Betrieben eine Realität darstellen. Die Betriebe brauchen ein Führungssystem, das bei aller Unberechenbarkeit des Geschäftes, eine wertschätzende, positive und organisierte Umgebung hervorbringt. Die Orientierung an den Bedürfnissen der Mitarbeitenden, die Begegnung auf Augenhöhe, wird zukünftig darüber entscheiden, wer noch mitspielen wird. Wer das ignoriert und seine Führungskräfte und den Betriebsablauf nicht darauf einstellt, der wird mehr und mehr Probleme bekommen, weil die Mitarbeiter zu anderen Häusern oder gar in andere Branchen abwandern. Und auch dieser Trend ist nicht neu, nur bisher offenbar immer noch wohl ignoriert.
Daher lag es auf der Hand, als nächstes die Frage nach dem „idealen Chef“ zu stellen. Die Vermutung hat sich bestätigt, dass die Anforderungen an den guten Chef über die Generationen hinweg in vielen Aspekten nahezu identisch sind.
3. Welche Eigenschaften hat der „perfekte“ Chef?
| Eigenschaften
eines guten Chefs | Anmerkungen aus der Diskussion, ergänzt um meine Gedanken |
| 1. | Anerkennung und Wertschätzung geben | Ein „Danke“ für geleistete Arbeit ist wertvoll, ganz bestimmt, es ist allerdings keine wirkliche persönliche Anerkennung und Würdigung von persönlichen Eigenschaften eines Mitarbeiters, die zu dieser guten Leistung geführt haben. Unsere Vermutung ist, dass manche Führungskraft nicht wirklich weiß, wie man Anerkennung gibt. Hier ist Schulungsbedarf! (Dafür gibt es hier wertvolle Hilfestellung.) |
| 2. | Autorität | Ein guter Chef hat sie und wird auch als Autoritätsperson wahrgenommen, ohne WENN und ABER. |
| 3. | Blick für Work-Life-Balance | Sicherstellen, dass jeder Mitarbeiter ein ausgewogenes Leben führen kann, um gut ausgeruht und ausgeglichen gerne wieder zur Arbeit zu kommen. |
| 4. | Delegieren und Verantwortung übertragen | Delegation ist eine Kunst, die häufig falsch verstanden wird. Wer als Führungskraft delegiert, der schafft sich im ersten Moment keine Freiräume. Delegation braucht Führungszeit und verfolgt nur ein Ziel: Mitarbeiter fördern, entwickeln und ausbilden. Dazu muss eine Führungskraft präsent sein und muss je nach Kompetenz und Engagement des Mitarbeiters regelmäßig Feedback geben. |
| 5. | Emotionale Führung | Jeder Mensch ist ein Bündel aus Emotionen und das gilt es bei der Führungsaufgabe konstruktiv zu berücksichtigen, in guten, wie in kritischen Situationen. |
| 6. | Fair in seinen Entscheidungen | Harte Entscheidungen werden akzeptiert, wenn der Grundsatz der Fairness erkennbar ist. |
| 7. | Feedback | Mitarbeiter wünschen sich regelmäßige Kommunikation, Feedback, Wertschätzung. Das ist Führungsarbeit und braucht Zeit, wie bereits oben erwähnt. |
| 8. | Individualität | Hier geht es darum, dass jeder Mitarbeiter in seiner Einzigartigkeit in der Person, in seinem Lebensumfeld, in seinem familiären Kontext gesehen wird. Ein junger Vater, der ausreichend Zeit für seine Familie haben möchte, darf nicht benachteiligt werden, eine alleinerziehende Mutter braucht Flexibilität, um dieser Aufgabe gerecht werden zu können. |
| 9. | Kommunikationsstark | Hören, sprechen und sicherstellen, dass jeder alle relevanten Informationen hat, um sich wohl zu fühlen und einen guten Job machen zu können. |
| 10. | Kompetenz | Von einer Führungskraft wird erwartet, dass sie etwas geleistet hat, etwas kann und nach wie vor sichtbar etwas leistet. Taten zählen mehr als fromme Worte. |
| 11. | Konsequenz | Speziell die Mitarbeiter der Generation Y wünschen sich diese Qualität. Außerdem wären sie froh, wenn sie einen Mentor hätten, der sie begleitet und als Unterstützung für sie da ist. Hier ist offenbar eine Lücke, die weder das private Umfeld noch die Führungskräfte derzeit lösen können. |
| 12. | Kritikfähigkeit | Es muss möglich sein, dem Chef sagen zu können, wenn er etwas falsch gemacht hat oder sich nicht so verhält, dass es wohltuend ist. (Stichwort: Fehlerkultur) |
| 13. | Loyalität | Gegenüber seinem Team und gegenüber dem Arbeitgeber. Hier ist Handlungsbedarf! |
| 14. | Präsenz | Mitarbeiter wollen ihren Chef sehen, hören, spüren, ihn ansprechen können. Dazu allerdings muss er physisch verfügbar sein, darf nicht im Büro vergraben oder ständig in Meetings sein. |
| 15. | Privates Umfeld des Mitarbeiters berücksichtigen | Wenn das Arbeitsumfeld keinerlei Rücksicht darauf nimmt, ist es für die Mitarbeiter schwer, dem Betrieb mit Freude zu dienen. Wer Kinder hat, alleine erzieht oder Eltern zu pflegen hat, der kann ein Lied davon singen. |
| 16. | Respektvoll sein | Es ist nicht respektvoll, wenn vereinbarte Termine nicht eingehalten, während eines Gespräches telefoniert wird oder E-Mails beantwortet werden. |
| 17. | Ressourcen erkennen | Eine Führungskraft muss in der Lage sein, die Ressourcen eines jeden Mitarbeiters zu erkennen, die Potenziale zu entwickeln und so gute Leistung ermöglichen |
| 18. | Teambuilding | Ein guter Chef schafft Räume, die motivierend wirken und die Zusammenarbeit fördern. |
| 19. | Transparenz | Mitarbeiter wollen verstehen, warum Entscheidungen so getroffen werden, wie sie getroffen werden. Dabei allerdings mangelt es zuweilen an den grundlegenden Präsentationsfähigkeiten. Auch hierfür gibt es Lösungen. |
| 20. | Verständnisvoll sein | Die Belange der Mitarbeiter wollen gehört werden. Das liegt in der Natur des Menschen |
| 21. | Vertrauen | Aufbau einer Atmosphäre, die geprägt ist von Vertrauen in die Mitarbeiter. Dazu gehört auch delegieren und Aufgaben mit Anspruch übertragen, inkl. Coaching und Korrektur im Rahmen einer ordentlichen Fehlerkultur. |
| 22. | Vorbild sein | Das muss anhand von Taten sichtbar sein. |
| 23. | Zuhören und aufmerksam sein | Dazu allerdings braucht es neben dem Gespür für Menschen auch die entsprechende Zeit und Aufmerksamkeit. Menschen führen ist Arbeit und das braucht Zeit, genauso wie die Facharbeit, das Kochen, das Servieren, das Vorbereiten, Einchecken und Zimmer checken. Eine Führungskraft, die „ständig im Stress“ ist, kann das nicht leisten. |
Welche Eigenschaften zeichnen (m)einen idealen Chef aus?
Mein Fazit: Zusammenfassend ist der gute Chef ein Vorbild auf der menschlichen und fachlichen Ebene, wobei er nicht alles selbst macht und dennoch fachlich eine Autorität ist. Die Mitarbeiter wünschen sich einen Umgang auf Augenhöhe, mit Respekt und Wertschätzung, durch Vertrauen in die Potenziale und die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter. Ein Chef muss etwas geleistet haben und auch nach wie vor ein Vorbild durch Leistung sein. Und all diese Wünsche an den Vorgesetzten sind über die Generationen hinweg annähernd gleich und haben vermutlich auch schon vor vielen Jahren gegolten.
Was überrascht, das ist der Ruf der Jüngsten nach Konsequenz in der Führung und Mentoring.
4. Ein Blick auf 12 ausgewählte Führungsinstrumente
Da der Workshop zeitlich begrenzt war, haben wir uns für die Diskussion auf eine Auswahl von 12 Führungsinstrumenten beschränkt. Dabei war zunächst die Frage: Welche Führungsinstrumente sind aktuell in den Betrieben im Einsatz? Insgesamt waren 40 Betriebe vertreten.
| | Führungsinstrument | Anzahl x von 40 Betrieben | in % |
| 1. | Schulung/Weiterbildung | 29 | 73% |
| 2. | Regelmäßige Mitarbeitergespräche | 24 | 60% |
| 3. | Arbeitsanweisungen/Standard Operating Procedures (SOPs) | 22 | 55% |
| 4. | Feedback-Kultur mit Anerkennung und zielführender Kritik | 22 | 55% |
| 5. | Zielvereinbarungen | 20 | 50% |
| 6. | Mitarbeiterbefragung zur Arbeitszufriedenheit | 18 | 45% |
| 7. | Stellenbeschreibungen | 15 | 38% |
| 8. | Leistungsbezogene Boni/Prämien | 14 | 35% |
| 9. | Unternehmens-Werte | 14 | 35% |
| 10. | Personalisierte Einarbeitungspläne | 12 | 30% |
| 11. | Elektronische Mitarbeiter-App | 6 | 15% |
| 12. | Karriere-Pfad | 1 | 3% |
(Anmerkung: in der Projektarbeit der Qnigge-Akademie werden über 30 Führungsinstrumente angewandt)
Diese Zahlen geben zu denken, wenn nur 1 Betrieb von 40 einen ordentlichen Karrierepfad aufzeigt und 2 von 3 Mitarbeitern nicht systematisch eingearbeitet werden, weil die Führungskräfte keine Einarbeitungspläne einsetzen und damit den Wissensaufbau im schlimmsten Fall dem Zufall überlassen. Und selbst wenn es so ist, dass die Karrierepfade existieren oder vom Management zumindest angedacht sind, so ist dieses Wissen auf jeden Fall nicht bei den Mitarbeitern angekommen. Immerhin berichten 3 von 4, dass sie Schulung und Weiterbildung erfahren, doch auch das ist zu wenig. Immerhin werden in 27% der Betriebe keine Schulungen und Weiterbildungen angeboten. Die Hälfte der Mitarbeiter hat keine klaren Zielsetzungen und nur etwas mehr als die Hälfte kann sich freuen, dass die Chefs zum Mitarbeitergespräch einladen und Interesse an der Person und nicht nur an der Arbeitskraft zeigen.
Bedauerlich ist die Tatsache, dass etwa 2/3 der Betriebe konstatiert, dass es keine definierten Unternehmenswerte gibt, obwohl die Wichtigkeit von den Generationen X, Y und Z als bedeutungsvoll eingestuft werden. Wie will Führung gelingen, wenn die Leitplanken nicht gesetzt sind, wenn nicht klar ist, welche Werte im Unternehmen als Leitgedanke gesehen werden? So bleibt dem Einzelnen nichts weiter übrig als nach seinem eigenen Kompass zu segeln und der Kurs ist vielfach klar: Raus in eine andere Branche!
Was noch längst nicht angekommen ist, das ist die elektronische Kommunikation in Form einer Mitarbeiter-App. Das zeigt, wie weit die Branche im Digitalisierungsmodus hinter anderen Branchen zurückliegt. Würde doch der Wunsch nach Transparenz mit derartigen Instrumenten schlagartig verändert werden können. Hier haben die Anbieter wie orgavision, Beekeeper oder Hotelkit noch eine Menge Aufklärungsarbeit zu leisten.
Und nun zu den Überraschungen. Wir haben nach Generationen aufgeteilt gefragt: Wie wichtig findet ihr die jeweiligen Führungsinstrumente? Dabei kam Folgendes zu Tage:
| | Führungsinstrument | Nutzung des Führungs-instruments (von 40 Betrieben) | 1 = nicht wichtig 10 = sehr wichtig |
| Gen X | Gen Y | Gen Z |
| |
| 1. | Schulung/Weiterbildung | 29 | 8,5 | 10 | 9 |
| 2. | Regelmäßige Mitarbeitergespräche | 24 | 9,5 | 9,5 | 9 |
| 3. | Arbeitsanweisungen / Standard Operating Procedures (SOPs) | 22 | 7 | 8 | 6,5 |
| 4. | Feedback-Kultur mit Anerkennung und zielführender Kritik | 22 | 9 | 10 | 9 |
| 5. | Zielvereinbarungen | 20 | 8 | 8 | 8,5 |
| 6. | Mitarbeiterbefragung zur Arbeitszufriedenheit | 18 | 7,5 | 8 | 8,5 |
| 7. | Stellenbeschreibungen | 15 | 7,5 | 7,5 | 5 |
| 8. | Leistungsbezogene Boni/Prämien | 14 | 5,5 | 5 | 7 |
| 9. | Unternehmens-Werte | 14 | 8 | 10 | 7,5 |
| 10. | Personalisierte Einarbeitungspläne | 12 | 5,5 | 9 | 6 |
| 11. | Elektronische Mitarbeiter-App | 6 | 3 | 4 | 2 |
| 12. | Karriere-Pfad | 1 | 6 | 7 | 8 |
Da nur zwei Babyboomer bei dieser Abfrage dabei waren, haben wir die Ergebnisse nicht abgebildet, weil die Aussagekraft zu gering ist. Interessant ist, dass sich X und Z in vielen Bewertungen recht nahe sind und bei vielen Instrumenten eine ähnliche Einschätzung über die Generationen hinweg getroffen ist. Ausnahmen bilden die Stellenbeschreibungen, die ohnehin in nur 37% der Betriebe eingesetzt werden und von der Generation Z als weniger bedeutend eingestuft werden, wobei diese Generation die leistungsbezogenen Anreize wichtiger einstuft, als der Rest.
Wie wichtig ist das jeweilige Führungsinstrument?
Mein Fazit: Auch wenn die Auswertung mit 40 Betrieben noch keine statistisch-mathematischen Genauigkeiten abbilden kann, so sind zumindest Tendenzen zu erkennen. Damit ist ein Anfang gemacht und unser Ziel ist, dass wir diesen und weiteren Fragestellungen rund um das Thema Führung in weiteren Untersuchungen zu einem späteren Zeitpunkt nochmals näher auf den Grund gehen werden. Bleibt zum Abschluss noch der Blick auf die Einschätzung der Zukunft.
5. Welche Themen werden im Führungskontext zukünftig von besonderer Bedeutung sein? Wie wird sich Führung verändern, wie sieht Führung in der Zukunft aus?
Während wir uns für die vorhergehenden Fragestellungen für klassische Moderationsmethoden wie Pinnwand, Karten, Punkte und Flipchart entschieden hatten, sind wir im Zuge von modernem Medieneinsatz für diese letzte Frage zur Auswertung per App übergegangen. Unsere Erwartung war, dass alle Teilnehmer und Teilnehmerinnen ein Smartphone dabeihaben und bis auf eine Person waren auch alle technisch gerüstet.
Als Haupt-Stichwort hatte sich der Begriff MITMACHEN mit 15 weiteren Meldungen herauskristallisiert, VORBILDFUNKTION kam auf den 2. Rang und die AUGENHÖHE, ZIELORIENTIERUNG und WORK-LIFE-BALANCE belegten den 3. Rang. DIGITALISIERUNG und ZUHÖREN hatten ebenfalls noch mehrere Kommentierungen. Damit sind für die befragten Mitarbeiter des Workshops diese Schlüsselthemen von besonderer Bedeutung, wenn es um die Ausgestaltung von Führung in der Zukunft geht.
Stichwort-Cluster Zukunft der Führung
| Schlüsselbegriffe | Einzelne Meldungen (durch „ – “ getrennt und wortwörtlich abgebildet (*)) |
| 1. | Mitmachen | Sollte physisch anwesend sein – Präsent sein – MACHEN!! – Präsent sein – Respekt – auf persönliche Bedürfnisse achten – sie werden individuell sein – Engagement – auf gleicher Ebene – Gleichberechtigung aller Altersgruppen, d.h. Ideen anerkennen, Feedback geben, respektvoll miteinander umgehen, voneinander lernen, alte Methoden und Instrumente wertschätzen und gleichzeitig neue Ideen ausprobieren und offen sein. Kommunikation Kommunikation Kommunikation!!! – Konsequent alte Werte modernisieren, Gleichberechtigung ohne Altersbeschränkung, hohe Wichtigkeit der zwischenmenschlichen Werte – mitmachen – Nachhaltigkeit – Glaubhaftigkeit – Motivation, Vorbildfunktion wahrnehmen, wertschätzen und Leistung anerkennen. |
| 2. | Vorbildfunktion | Das, was gefordert wird, aktiv vorleben – Als Chef selbst das leisten, was der Chef von den Mitarbeitern erwartet – Respekt –Professionalität und ein authentisches Auftreten spielen eine entscheidende Rolle. Der Chef sollte ansprechbar und präsent sein. Mehr Verantwortung übertragen (wenn es denn funktioniert) |
| 3. | Auf Augenhöhe | Keine Angst vor antiautoritärem Führungsstil – man könnte emotional traumatische Erlebnisse vermeiden (übertrieben ausgedrückt) |
| 4. | Work-Life-Balance | Monats- oder Wochenpläne erstellen – Überstunden nicht als Selbstverständlichkeit ansehen – Arbeiten um zu leben – Familie berücksichtigen, auch junge Leute haben Familie, mit der sie Zeit verbringen möchten…man möchte seinen Dienstplan für die nächste Woche nicht erst zwei Tage vorher wissen…man will schließlich seine Freizeit planen |
| 5. | Zielorientiert | Die Zeit spielt keine Rolle, wichtig ist das Ziel – konsequent – regelmäßige Gespräche über den aktuellen Stand – Motivation |
| 6. | Digitalisierung | Vorteile nutzen – Digitalisierung lässt sich nicht aufhalten und ist noch wahnsinnig jung. Wir haben die Herausforderung, dass wir es in die entsprechenden Bahnen lenken. |
| 7. | Zuhören | Mitarbeiter möchten immer mehr ein offenes Ohr – Aufmerksamkeit – Kritik annehmen |
| 8. | Sicherheit | Orientieren und Fördern – hinter dem Team stehen |
| 9. | Flexibilität | Mit der Zeit gehen |
| 10. | Ganzheitliche Führung | Authentische, belehrbare Leiter, die sich als Diener oder Facilitator sehen und dafür sorgen, dass Mitarbeiter ihre Leidenschaft und Stärken ausleben können. |
| 11. | Individualität | Führung pro Mitarbeiter |
| 12. | Personalisierung | Individuelle Führung und Eingehen auf die persönlichen Stärken und Schwächen des Mitarbeiters |
| 13. | Spontaneität | Spontaner handeln, um mit Mitarbeitern besser und schneller zu kooperieren und zu handeln |
| 14. | Fördern & Fordern | |
| 15. | Kompetenz | |
| 16. | Mentorship | |
| 17. | Nachhaltigkeit | |
| 18. | Organisationstalent | |
| 19. | Vertrauen | |
(*) die offensichtlichen Scherz- und Testmeldungen haben wir nicht übernommen. Die elektronische Auswertung wurde von envivo.event durchgeführt.
Mein Gesamtfazit: Der Wunsch nach gut ausgebildeten Führungskräften wird deutlich. Die Generationen sind sich einig, denn Mensch sein und Bedürfnisse zu haben, hat nichts mit dem Alter zu tun. So kann sich jedes Unternehmen und jede Führungskraft nun die Frage stellen, an welcher Stelle die eigenen Entwicklungsnotwendigkeiten liegen, um für die Zukunft der Branche den entscheidenden Führungsbeitrag zu leisten.
Die Entwicklung der Führungsmannschaft sollte jedem Unternehmer ein Anliegen sein, denn Führungsqualität ist die Voraussetzung für kontinuierliche Servicequalität. Nur wer gute Gästebewertungen in der öffentlichen Wahrnehmung hat, kann auf einen kontinuierlichen Gästestrom hoffen und die anderen werden auf der Strecke bleiben. Der Wettbewerbsdruck ist enorm und die Märkte und damit die Verbraucher und die Mitarbeiter werden entscheiden, welcher Betrieb zukunftsfähig ist.
Und wenn ich mir das Engagement der Workshop-Teilnehmer nochmals vor Augen führe, dann kann ich mich dem Slogan von Klaus Michael Schindlmeier, dem Initiator des jungen Hotalents Kongresses nur anschließen: „Hotellerie ist Zukunft!“ und ich freue mich schon auf Hotalents 2019 (01.-03.04.2019).
Ihr Markus F. Weidner
Der gesamte Artikel hier nochmals zum Download: Hotelnachwuchs fordert gute Führung! Markus F Weidner
